文章导读
“智囊团”系列№。
为全面落实司法责任制改革，科学规范审判管理工作，文水县人民法院紧紧抓住绩效考核这个“牛鼻子”，以调动干警工作积极性为切入点，坚持“注重实绩、考用结合、简便易行”的理念，精心构建“1123”精细化绩效考核体系，充分发挥绩效考核“指挥棒”引领和激励作用，实现审判质效全面提升、重点突破、均衡发展。
2022年1-11月，该院核心指标呈现“六升四降”的良好态势；省高院通报的18项审判质效指标中12项位居全市前三、6项位居全市第一；审判质效排名持续稳居全市第一、位居全省前列。
审判工作与党建工作同频共振在文水法院早已蔚然成风，但以哪项工作为基点，抓住哪些有利因素，充分凸显两者的不可或缺和相互融合，方式方法显得尤为重要。
坚持头雁领航与群雁齐飞并举。该院党组始终把绩效考核作为深化司法责任配套改革的重要抓手，成立以党组书记、院长为组长的考核委员会，制定《员额法官、审判辅助人员绩效考核及奖金分配办法（试行）》等制度，以考核政治素质和审判质效为重点充分发挥奖惩机制，形成以考促管、以考促效、以考促优的良好局面。
做实深度融合、互促互进。坚持党建工作与审判执行业务相互促进、相互融合，每月在“两日活动”上深入开展审判质效运行态势分析。从去年6月开始，开展审判质效评比活动，对排名第一的部门和个人授予“流动红旗”，全院干警比学赶超见行动，靠前担当勇作为。
捆绑考核，点燃干事创业激情。实行绩效“捆绑”考核，构建完成质效指标共同体，真正把全院上下“拧成一股绳、汇成一股劲”，形成人人重视指标、研究指标、提升指标的良好氛围。
如何发挥好考核这个有形的“指挥棒”？该院党组以不怕得罪人、不当老
好人的改革精神，让考核成为促进全院各项工作提高的“加速器”。锚定一个目标不放松，对标全省一流，以全面提升审判质效水平为目标，该院做到了科学设定绩效考核体系。
考核指标全面化。以全面考核质效指标为出发点，从办案数量和质量等6个维度设置23项考核指标，实现审判质效指标全覆盖。考核指标科学化。以科学设定考核目标值为着力点，分析近2年完成情况，核心指标、优势指标坚持高标准高要求，弱项指标适当调整坚持可提升可完成。
同时，兼顾案件繁简分流，将速裁团队办案数量设定为其他民事法官数量的2倍，以促进质效水平良性增长。考核方法精细化。以积分量化考核指标为落脚点，综合考虑指标的难度和工作量进行数值化赋分，按照“指标分值+系数×
（实际完成指标值-指标目标值）”计算方式，为绩效考核可量化、可操作、可评价提供精细化的数据保障。考核结果实效化。以打破不同领域、不同案件评估壁垒为落脚点进行得分排名，不断增强考核的实操性。
强弱项、固优势，实现“双提升”。聚焦弱项指标提升、优势指标巩固这一困点、难点，通过强化指标目标值、指标分值、权重“系数”运用，实现优势指标与弱项指标“双提升”。巩固优势指标，对简易程序适用率等优势指标高要求高标准，11个月来优势指标一路领跑；提升弱项指标，对当庭宣判率等弱项指标目标值适当调整，使三项弱项指标均呈提升态势。
解问题、重长效、注实效。聚焦办案“前松后紧、年底突击结案”等影响审判执行质效完成的关键问题，在“时间+空间”两个维度着力解决“结案不均衡”问题。在时间上，追求“均衡度”。科学设定月、季、年考核指标基准线，结案率达92.22%，持续稳居全市前列；在空间上，聚力“常态长效”。改变“期末成绩一锤定音”的做法，将12个月考核平均得分作为全年绩效最终得分，推动干警把工作干在日常、落在平时。11个月结案均衡度达75.31%，同比上一年上升24．3%，位居全市第一、全省第三。
以提高办案效率为导向，“量身定制”考核办法。始终把办案效率作为司法公正的重要指标，采用“个性化定制+量化式考核”方式加大考核力度。个性化定制，强化“案件平均审理时长”这一指标，结合繁简分流改革，将速裁法官目标值设置为12天，从而带动全院平均审理时长缩短至24.4天；量化式考核，
将长期未结案件考核区间由12个月调整为6个月，“量化”考核按件扣分，防止个案久拖不决。同时，大幅度提高简易程序适用率、当庭宣判率等效率占比，促进法官加快办案流程。简易程序适用率达90.48%、当庭宣判率达78.9%。
以提升案件质量为导向，一把尺子“量到底”。不断加大一审服判息诉率等质量指标考核力度，实现案件质量稳步提升。实行“一票否决”，对考核不达目标值的按0分计算，促进一审服判息诉率持续呈上升态势；实行“量化”考核，按照件数考核扣减，1月至11月一审判决案件改判率2.29%、发回重审率1.29%，同比均呈下降态势；实行“连带”考核，实行被发回、改判案件评查和定期研判分析制度，对存在过错的承办法官、合议庭成员进行绩效扣分，避免案件“合而不议、空走过场”。
以增强效果为导向，严守办案质量“生命线”。始终把实质性化解矛盾纠纷作为提升增强办案效果的重要抓手，注重办案质量和效率双提升。实行关联考核，将速裁法官诉前调解分流率等纳入考核工作量，对不达标不规范的按件减扣。关联考核有效推进分调裁审机制改革，实现诉服3．0指标得分、排名“双提升”，诉服指标进入全省第一方阵；突出专项考核，紧紧围绕“枫桥式”法庭建设延伸司法触角，在考核中专设诉源治理模块，对指导诉前调解、诉中调解即时履行等进行专项赋分。2022年，诉前调解成功率73.47%，有效将矛盾纠纷化解在萌芽状态，民事案件受理数量下降355件，同比下降13.63%，真正实现“案件数量降下来、审判质效提上去”的目标；注重案结事了，加大对民事案件一审调撤率指标正向赋分，倒逼法官办案中从“法、情、理”角度出发，努力实现案结事了人和。民事案件一审调撤率高达58.7%，比省院目标值高7.7%。
衡量法院干警工作，业绩指标既有科学性又有合理性，对帮助干警养成廉洁奉公行动自觉意义重大。该院注重引入与时俱进的绩效考核方式，以新风尚培育忠诚、干净、担当的政法队伍。政治生态持续好转，干事创业氛围持续巩固。把考核结果作为奖金发放、评优评先、选拔任用的重要依据，改变“平衡照顾”“按档分配”老套办法，用数据说话，以绩效论英雄，打破“平均主义、吃大锅饭”现象。坚持把绩效考核作为检验干警“真干实干”的重要标尺，将表现突出的2名法官选任为审委会委员。
直面短板精准靶向，审判质效全面提升。通过周、月、季的考核评查分析，进行“横向+纵向”对比，梳理存在的短板、弱项，动态调整各项指标目标值、
考核方式，为强化审判态势运行分析、加强审判监督管理和推动审判绩效考核工作长效化开展提供了有力保障，使2022年审判质效稳居全市第一。
“硬指标”守住“硬杠杠”，司法公信力显著增强。时刻把绩效考核作为实现公正司法的重要手段，紧紧围绕提升案件效率、质量和效果“三个导向”，一审服判息诉率持续高位运行、40%的纠纷案件实现在12天内定分止争、78.9%的案件实现当庭宣判，让当事人在高效透明的诉讼活动中真正感受到“司法温度”。
审判绩效是人民法院工作的“晴雨表”，直接反映了法院工作水平的高低。文水法院坚持以党建为引领，严格落实司法责任制，持续优化“1123”绩效考核体系，充分发挥绩效考核“指挥棒”“风向标”的作用，促进审判工作全面实现提质增效，努力让人民群众在每一个司法案件中都感受到公平正义。
ZY集团是国务院国资委管理的我国某行业的龙头企业，现拥有全资、控股子公司160多家，职工5万余人，是集资源勘探、工程设计、研发、生产、营销、资源综合利用于一体的全国性集团公司，产品销售量行业领先，业务范围遍及全国并有部分产品出口。ZY集团十分重视绩效考核工作，提出“没有不能被考核的企业和被考核的人”，集团公司建立之初就制定了《集团公司绩效考核办法》，把绩效考核作为集团公司加强对子企业管理的“指挥棒”，经过二十多年绩效考核的实践，建立了集团公司对子企业绩效考核体系，促进了集团公司整体快速发展，经济效益屡创新高，绩效考核取得了良好效果。但面对建设世界一流企业的高质量发展要求，绩效考核管理工作也出现新要求和新挑战，本文对此进行了研究。
（一）绩效考核的总体要求
绩效考核管理主要遵循四个原则，分别是目标管理、分类考核、过程管理和精准激励。
做好绩效考核管理工作，需要坚持和突出发展质量、战略导向，突出创新发展、管理效能和问责机制。
集团公司成立绩效管理委员会，负责集团公司绩效管理的领导及决策工作，集团公司党委书记、董事长任主任，集团公司总经理、总会计师任副主任，其他领导人员任委员。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责企业绩效管理的组织实施工作，绩效管理办公室挂靠在集团人力资源部，相关职能部门为办公室成员。集团公司分管领导业务办公会负责对绩效管理各环节的管理，包含对各分管业务所对应的考核指标进行核定、跟踪、监控、反馈等。
（二）绩效考核管理的具体做法
ZY集团对子企业的绩效考核分为年度考核和任期考核，企业负责人年度绩效考核以公历年为考核期，任期绩效考核以三年为考核期。根据各企业的战略
定位、发展目标和功能类型，结合企业实际，对不同类别的企业，突出不同考核重点，合理设置绩效考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核，集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。
集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。其中，公益一类细分为创新引领类和行业服务类；公益二类的企业主要承担重大专项任务，其主营业务关系集团公司战略发展的重要产业板块和关键领域；商业一类企业处于充分竞争行业和领域，细分为竞争发展类和结构调整类。
根据国资委下达的经营发展任务，集团公司确定总体目标，并细化分解为各企业的考核指标，分别下达。具体指标构成情况如表所示。
绩效考核指标和具体内容原则上可根据每年的年度绩效考核实施细则动态调整。
年度绩效考核和任期绩效考核等级分为A、B、C、D四个级别。A级企业原则上不超过企业总数的20%。集团公司依据年度和任期绩效考核结果对企业负责人
实施奖惩。绩效考核结果作为企业负责人薪酬分配、职务任免的重要依据。年度绩效考核结果作为调整企业评优推优、干部培养培训的参考。企业对绩效考核材料数据的真实性承担责任。如出现虚报、瞒报行为的，扣减考核分数或者降档处理；情节严重的，同时对企业负责人给予纪律处分。
（三）绩效考核取得的成效
将科技发展、质量安全等保证企业长期发展的工作，纳入企业业绩考核和激励约束机制，避免了企业负责人因追逐短期经济效益而忽略企业长期发展工作的问题。
（一）管理层面
全面管理预算设立的成功前提之一是分公司和部门上报的预算值准确性较高，如此才能实现预算的真正意义，保障业绩考核体系的真实、有效。ZY集团的绩效管理体系虽然一定程度上保证了预算上报值的准确程度，但分公司和相关部门可能基于成本预算前景的不确定性而隐藏业绩，进而保证在未来成本趋势上行时仍能得到较为合适的奖励。部门领导和员工对行业发展的不自信增强了实现预算业绩的压力，针对这一问题，ZY集团可以尝试引入相对业绩评价的方法来保障员工利益。
（二）系统层面
ZY集团目前的绩效考核体系在整个指标体系的设计上过于偏重财务指标，忽视了非财务指标的作用。不仅如此，指标逐层分解，也使得其与战略转化相互脱节。分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，以完成短期业绩为要务。这样既不利于整体战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。
时采用了KPI的考核方法，根据工作重点和部门特点对指标进行设计，并对各分公司和部门的指标值进行打分来实现对部门和员工的评优、评先，此部分与公司员工的薪资水平并无直接的联系；在评价员工的业绩绩效并决定员工薪酬时采用的则是增量收益分享计划，实现结果导向的利益分配。也就是说，KPI
与增量收益计划各司其职，负责不同的绩效考核内容。然而，KPI与增量收益计划的脱节使得ZY集团的绩效考核体系显得过于复杂，KPI考核对于分公司、部门以及员工的激励也过于间接。因而，KPI考核与增量收益分享计划之间能否融合以及如何融合成为ZY集团目前面临的问题之一。
不同部门有着不同的功能和职责，同时彼此更是相互支撑、共同发展的。部门之间的沟通和协调融洽与否，直接影响企业的运转效率和经营结果。ZY集团规模巨大部门众多，若想提升公司的整体业绩，不能以单个部门作为发展主体，而是需要多个部门共同协作，这意味着对于ZY集团来说，部门之间的协调以及沟通效率的提升十分重要。目前，ZY集团的KPI考核对于部门之间协调水平的衡量仍有待加强，公司应从根本上考虑和解决部门之间的沟通和协调问题，以此保障公司的整体发展。
（一）管理层面
要改进评价结果的反馈与沟通，强化绩效评价的过程管理作用。将评价结果反馈给被考评单位，并对其改善经营管理提出硬性约束，而不仅是自律性分析。一方面，要定期开展绩效考评汇报会，报告近段时期绩效成果的同比、环比情况，加强各层级人员对绩效的重视程度。除了结果，更要在汇报中明确各项指标波动的原因，奖惩责任要具体到各机构、各部门、各员工。另一方面，要针对绩效考评结果制定改进措施以及下一期的绩效目标，加大监督整改力度，提升绩效管理水平，积极促进各层级、各维度绩效的提升。
绩效沟通与反馈应当贯穿于绩效管理的全过程中，是绩效管理极为重要的一个环节，有效的绩效沟通和反馈能够使绩效管理落于实处，而不是仅流于形式应付了事。同时，不断沟通和反馈能够为绩效管理的进一步优化提供最为重要和基础的依据与意见。因此，ZY集团的绩效管理体系应当对绩效反馈环节加以格外的重视，以切实地优化和不断完善当前的绩效管理体系。
（二）系统层面
绩效管理最终是为了更好地达到企业战略目的，而绩效管理的指标则应当在战略目标与管理控制要求的范围内越全面越好，这种全面并不是指标种类数量的增多，而是通过增大各个指标以及各个指标结合所能覆盖的总绩效管理范围来实现的。因此ZY集团在设置指标时应当结合公司总部的总体战略发展思路与方向，同时根据行业发展特点与竞争环境，设置与这些高度相关的指标，并通过指标相结合或分解（类似杜邦分析法的原理），使指标尽可能覆盖每一个考核要点。
此外，还需要对目前众多的考评指标进行精简，一方面要对指标进行分类，并对各类别下的指标设置层级，突出重点指标，明确辅助指标；另一方面可以设置备用指标库，存放不常用的指标和各分支机构根据自身情况补充的指标。在充分考虑后可以删除掉一些重复考核的指标，简化整个指标体系。在此基础上，进一步核查各个指标的含义是否明晰，能否清楚表明考核内容，对部分会引发歧义的指标进行重新定义。最终，要能切实增强指标的实用性和可理解性。
ZY集团一直在市场中努力寻求创新机会和发展方向，无论是总部还是二级企业都对下属的机构提出了更高的要求，但是在市场环境发展并不好的情况下，一味强求高速的绝对增长并不合理，有时甚至可能会适得其反。
这种时候设置一个相对合理的业绩评价方式显得尤为重要。公司设置的组织业绩评价指标不应仅包括单纯的纵向对比和省内分公司的对标，而应当增加更多的相对业绩评价指标。因为业绩评价并不仅是用来衡量评价对象业绩的，还是用来反映评价对象战略执行情况和经营效率效果的，这时候一个单纯的绝对数值并不能很好地反映业绩考核部门所希望获取的情况，也就无法更好地进一步为考核对象提供指导建议和经营战略措施。
这种情况下，相对业绩评价就有了用武之地，简单来说就是对各指标进行对标，同时这种相对业绩评价的指标也应当更加多元化，突出ZY集团的战略导向和经营模式特点，以更好地反映公司的重点工作和战略的实施完成情况和效果，便于之后进行相应调整。
绩效考核与员工的薪酬不直接挂钩，就难以形成对员工的威慑力。如果能够将考核结果与员工的薪酬决定机制进行有机的结合，那么绩效考核体系的效果能够事半功倍。
具体来说，ZY集团对于各部门、分支机构所确定计算出的人工成本盘子，在进一步细化分配时，应当采用KPI打分与内部对标相结合的方式，KPI打分规则要参考组织和部门绩效考核的内容制定，充分按照公司的绩效管理体系对员工的绩效薪酬进行管理和分配。通过这种方式，约束和定向激励基层和中层员工，以确保公司总体从上至下一致贯彻落实公司所遵循的战略发展趋势和经营发展策略，使绩效管理的真正目的更好更快达到。
针对不同岗位选择合理的考核指标，赋予基层行个性化考核权限。不同岗位的人员创造的收益不同，承担的风险也不同，所以不能让对所有岗位人员的绩效考核一概而论。要充分考虑各个岗位职责的特点、价值创造的能力，选择最合适的指标，反映真实的绩效水平。不仅如此，还要考虑到市场风险的变化，实时对指标进行调整，发挥绩效考评的激励作用。同样的，各个基层行因为地理位置、职能规划的不同，业务范围也会有很大的差异，所以要赋予基层行一定的考核自由，在统一管理的基础上，结合自身的发展需要，添加一些特殊的考核指标。
“细弱枝要剪掉，粗壮的也要剪短，这样，发出的梢比较粗壮。肥也得跟上，量要足，尽量用有机复合肥，可以促进梢的发育，促进花芽分化。”7月26日，安康市汉滨区瀛湖镇清泉村枇杷园里，副镇长曹文保在指导种植户进行枇杷的采摘后护理。
“不管大事小情，只要我们找到干部，都能及时得到帮助。”枇杷园负责人洪本仨说。
汉滨区通过探索推行“三亮三评三运用”干部绩效考核办法，调动干部的积极性、主动性和创造性。“三亮”即每名干部定期亮岗位职责、亮工作任务、亮工作实绩，“三评”即对干部“三亮”进行部门领导评鉴、干部互评、社会评议，“三运用”即把绩效考核结果运用到干部评先评优、提拔晋升、奖金分配上。
张林月是瀛湖镇2020年招录的公务员。“三亮三评三运用”干部绩效考核办法实施以后，张林月主动求变，在文字宣传上下功夫，用文字展现乡村之美，撰写的多篇稿件在媒体上发表，多次考核排名靠前。镇党委充分发挥绩效考核“指挥棒”和“风向标”作用，2023年4月，任命张林月为镇宣传办主任。
“我们年轻干部想干事，但是往往经验不足，找不到方向。‘三亮三评三运用’干部绩效考核办法，能促进年轻干部主动作为，追求创新，取得好的工作业绩。”张林月说。
汉滨区委常委、区委组织部部长贺富莉说，汉滨区把对干部的考核聚焦到履行岗位职责、主动担难扛重和接受各方评价上，鼓励各单位在区级考核办法的基础上“二次创新”，根据各自职能特点、干部队伍实际进行调整，突显精准考核，让绩效考核更实、更细。
7月28日，晏坝镇中坝村二组村民唐成平家里，包村干部曾元虎和淘天下电子商务有限公司负责人赵安康一起，直播唐成平炒茶。
“以前炒了茶叶只能等人来收购，价格也不高，量也不大，总会剩下几十
斤茶叶，我只能自己把剩下的货挑到集上去卖，折腾一两个月也卖不完。今年，村干部带来了电商公司的人，拍拍视频，做做直播，直接把茶叶全收购了，价格还比往年高了不少。有这样的干部，我们农民真是得到了实惠。”唐成平说。
曾元虎是晏坝镇电商办主任。“三亮三评三运用”干部绩效考核办法实施以来，曾元虎连续两个月在考核中进入第一方阵，被镇党委推荐为可提拔任用干部。
“绩效考核解决了‘干与不干一个样’‘干多干少一个样’的问题。我做的工作在考核上都能体现出来，付出不会白费，坚定了我的信心，让我越来越有干劲。”曾元虎说。
7月27日，安康市汉滨区五里镇便民服务中心，前来办事的群众络绎不绝。
59岁的镇干部何向耀奔走在大厅里，帮助办事的老年人使用电子查询设备，面带微笑，态度和蔼。
“干部作风能力提升没有休止符，只有‘进行曲’。我们老干部要发挥经验优势，给年轻干部做个榜样。”何向耀说。
2022年，何向耀因考核名次靠后，被取消晋升三级主任科员的资格。“当时我想着，自己干了大半辈子，临退休了，镇上肯定会照顾，但没想到没有评上。”何向耀说，“我决定换个活法，把年轻时候工作的劲头拾起来，把多年的经验用起来。便民服务大厅是为民服务的一线，我就主动帮办事群众答疑解惑。”
今年5月，在“三亮三评三运用”干部绩效动态考核中，何向耀名列前茅，成功晋升为三级主任科员。
“‘三亮三评三运用’干部绩效考核办法，微信rcjubi9整理，是我们全力推动‘三个年’活动的重要抓手。我们的最终目的是调动起干部积极性，充分激励干部求新求进，着力打造忠诚干净担当的高素质干部队伍。”汉滨区委书记范传斌说。
河南化工技师学院（以下简称学院）尤为重视绩效考核工作，不断进行改革探索，每年在绩效考核方面的创新举措不胜枚举：工作报表督导机制建立、OA任务监控、行政部门工作任务专项督导、跟岗实习监督与考评机制建立、内审体系建立与问题整改、内控制度建立与风险控制、校长信箱信息沟通机制建立等。其中，影响最大、意义最大、困难最大的创新举措是学院绩效考核评价体系的建立、运行和完善等一系列工作。
（一）缺乏历史成功经验
前些年学院曾经进行过量化考核，回顾那段历史，很多经历过的老教师都说“不太成功”，也正是因为这一段不太成功的量化考核尝试，使学院在2019年以前一直没有统一的考核体系，更缺乏成功的经验。
（二）缺乏可借鉴的成果
笔者经过广泛查阅资料，发现职业院校在设计考核评价体系方案时大多以个人的“德能勤绩廉”为评价指标；也有一些职业院校以考核教师个人“师德、教学、管理、科研、培训”等为评价指标的内容；另外，还有一些职业院校以教学部门为考核对象设计考核方案，但是，都没有针对行政部门设计的考核方案，可以说对行政部门（或个人）的考核在学院40多年的建校历史上一直是个空白。
（三）现实阻力
由于行政部门工作性质、内容、要求各不相同，长期以来，没有形成行政部门工作业绩的评价指标体系，对教学部门的工作业绩考核也不统一，往往考核的是教师个人。这种只能考核一部分人的情况导致反对声音和现实阻力一直存在，致使公平考核一直是空中楼阁，无法落地。
2019年，经过一系列的准备工作，制定绩效考核方案成为学院督导处面临的一项艰巨任务，要完成这项任务，除了学院领导的支持，各职能部门的配合，认真、细致、科学的调查研究，广泛的征求意见，多次的研讨和修改完善之外，还有下面4个问题必须解决。
（一）考核结果的应用
考核结果的应用对任何一个考评方案来说都是最重要的核心问题，但这个问题又比较微妙，特别是刚开始，在考核体系还不成熟、还没有得到广泛认可的时候，考核结果的应用容易把考核方案中很小的瑕疵成倍放大，从而形成一定范围的反对意见，造成干群关系的对立和恶化。
（二）考核难题的破解
进一步深究发现，造成这样结果的原因主要是选错了考核对象：行政人员差别大，没有可比性，就只考核教师，但是，许多不同专业、不同年龄的教师之间可比性也不强，专业建设、课程改革、师资力量培养、校企合作、人才培养质量等这些更重要的项目个人之间也无法比较，所以，只考核个人不考部门无疑是捡了芝麻丢了西瓜。
（三）考核理念的贯彻
理念是人们追求或期望达到的一种理想状态，理想中的考核评价体系是什么样的？它应该是既聚焦了学院培养人这个主业又兼顾其他方面，既注重结果又重视过程，既有定量数据又有定性成分，既考核部门集体又考核个人的公开、公平、公正、科学的考核评价体系。但罗马不是一天建成的，理想的实现有一个渐进的过程，近几年来，学院绩效考核评价体系修改了4版，目前的考核体系考核的对象是处室和二级学院，而不是行政人员或教师个人，考核内容由外部评价、工作态度、精神面貌和工作绩效四大项目组成，每个项目下又有不同的指标，有些指标关注结果，有些指标关注过程，有些是定量指标，有些是定性指标。
（四）考核体系的公正
增强考核评价体系的公正性不单单依赖于认真的调查研究、广泛的征求意见、深入的讨论研讨、持续的修改完善，还应该做到以下3点。
各项指标。科学的方法还包括考核结果出来后，及时进行数据分析、问题反馈，对落后的部门进行SWOT分析，帮助他们总结、改进、提升。
从2019年9月开始，学院共完成了2019—2022年间8次考核。考核结果呈现出细致全面、客观公正的特点，也得到了各行政部门、各二级学院的认可。
通过4年来的考核，学院各部门各二级学院发现了原来没有发现的问题，对自己部门的工作质量有了新的标准和定位，有了更加明确的目标和方向，通过奖励先进督促后进，大家都有了进步的动力和压力，学院整体办学水平、教育教学质量、育人质量也得到了极大的提升。4年来，学院实现了从省级文明单位
—省级文明标兵单位—国家级文明单位三级跳；学院学生姜雨荷在2022年世界技能大赛特别赛上荣获化学实验室项目金牌、贺江涛在第45届世界技能大赛上荣获工业控制项目铜牌，实现河南省技工院校学生参加世赛金牌铜牌“0”的突破；质量提升也极大地增强了学院的吸引力，近4年学院招生人数屡创新高，在校生人数超过13000人，学生流失率从2018年的8.8%下降到2022年的3.2%；学院社会培训人数从2019年的3363人提升到2021年的5550人，提升率达到65%，随着“人人持证，技能河南”建设工作的大力推进，学院的培训人数有望实现爆发式增长目标。
这样的考核既有可比性又没有显著增加教师的负担，真正体现了上一级对下一级的放管服，每一级都聚焦自己的主业，避免分散大家的精力和跨度太大
的比较，提高了公正性。大家反映，这样的考核不是为了考核而考核，同行的评价更有可能帮助自己发现问题，同事的建议更有可能帮助自己提高能力，从而形成比学赶帮超的良好局面。
从实践效果看，学院绩效考核评价体系是保障学院内涵建设、高质量发展、可持续发展的重要抓手，能够最大限度地挖掘各部门的潜力，提高学院的办学水平、办学质量，增强技工教育的吸引力，提升技工教育的人才培养质量。
绩效考核是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学考核方式，评定员工工作任务完成情况、职责履行程度和员工发展情况等的过程。公务员绩效考核是指国家行政机关按照法定权限，依据国家公务员管理的法律、法规和其他规范性文件，对所属公务员的工作业绩、能力、态度等进行考察和评价的活动。我国公务员绩效考核开始于20世纪90年代初，1993年我国开始推行国家公务员制度，首次对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考核。2006年国家颁布实施了《中华人民共和国公务员法》，
公厅、国务院办公厅于2015年印发了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，为基层公务员晋升开辟了新通道，这对于基层公务员待遇改善和队伍稳定具有较好的激励功能。
从发展历程来看，公务员绩效考核经历了从定性考核到定量考核的转变。如果说数字考核主要是以定量为主，那么，数字考核之前的绩效考核基本上是以定性为主。以定性为主的传统绩效考核主要表现为考核指标和考核方式相对单一。考核指标粗糙化、抽象化且缺乏针对性，这也是传统绩效考核存在的主要问题。首先，指标粗糙化。公务员考核体系基本沿用了新中国成立初期的干部考核体系，分为“德、能、勤、绩、廉”若干维度，缺乏细化指标设计，定性有余、定量不足［3］。其次，指标抽象化。量化程度不够，考核结果缺乏区分度，平均主义和人情考核盛行［4］，职务晋升中论资排辈现象突出。再次，指标缺乏针对性。考核内容过于宏观，缺乏可操作性，既没有对不同单位、不同部门、不同层级的公务员详细分层分类，也没有对不同工作任务和工作性质的考核内容给出针对性的指标设计和权重赋分［5］。在县乡基层公务员考核指标体系设计中套用上级部门指标体系设计的现象比较突出，指标体系设计带有明显的“形式化”特征。另外，传统绩效考核在考核方式上，以平时考核和年终考核为主，带有较强的主观因素，绩效考核客观性较弱，考核手段比较单一。
传统绩效考核以定性为主，考核指标较为抽象，考核方式较为单一，虽然比较简便易行或灵活多样，但实践中会带来如下后果：
随着大数据技术在人员绩效考核中逐步深入应用，基层干部考核的模糊化、
形式化问题得到了有效缓解。大数据使“不可计算的、非结构化、非量化信息得以科学数据化和精准量度化”，将大数据运用在公务员绩效管理上，可以使绩效数据信息化、绩效平台开放化、绩效分析综合化和绩效评估可触化［10］。这就将静态为主的绩效考核动态化、单一维度的考核方式多样化了。不仅如此，不同来源、不同形式的海量数据可以很容易地被整合和分析，原本孤立的数据变得相互联通了，数据资源得以共享，数据分析成为可能［11］。重构大数据理念下的干部绩效考评体系是一个系统工程，不仅需要数字技术的手段，还需要重构干部绩效考核指标体系，在确定不同单位、部门、岗位公务员的绩效考核指标后，通过技术手段科学、精准、有效地得出个人绩效结果，提升考核功效。从成效来看，数字考核不仅可以转变和优化考核工作，提高考核工作精准度，而且可以降低各个管理层级的工作强度和考核成本［13］。这将大大拓展政府绩效考核领域，使干部绩效评估更有针对性。
政府人员绩效考核从传统模糊到数字精准是一个巨大的方式手段转变。研究者从不同角度构建、归纳和评估大数据驱动公务员绩效考核的工作框架、技术优势、工作机理和指标体系，对大数据时代的公务员绩效考核和人力资源革新进行了深入分析，对于破解非领导职务的基层干部绩效考核难题提出了具有较强针对性的方案设计。但是，大多数研究还停留在数字考核的宏观视角和理论层面，对基层绩效考核工作的复杂性缺乏深入理解，对数字考核的具体操作框架缺乏制度设计，对基层政府如何在数字考核中实现组织创新还缺乏实证案例分析。大数据驱动的干部考核虽然实现了以定量为主的科学化考核，但对于如何实现定量化考核？不同的指标如何细化和分解？如何建立针对不同岗位、不同类型干部的考核指标体系？这些都需要对具体操作步骤和考核手段进行微观考察。本文基于对浙江L区数字考核有效运用的实证考察，研究以优化指标设计为基础的数字化考核是如何实现的，处在多维考核中的基层政府又是如何应用数字化人事考核机制推动组织内部创新的，大数据驱动干部绩效考核的作用和限度又如何。
浙江处于全国数字化建设的前沿，自2003年时任浙江省委书记习近平提出建设“数字浙江”重大决策部署以来，浙江历届省委不断深入推进“数字浙江”建设。随着数字中国、网络强国和智慧社会三大国家战略向纵深推进，自2017年起浙江省大力建设“数字经济”一号工程，在全国率先编制《数字政府建设总体方案》［14］。2021年以来，浙江启动实施“152”工作体系，把数字化改
革作为全面深化改革的总抓手，浙江数字政府治理开始向纵深推进。L区位于浙江省西南部，为丽水市的市辖区，是当地政治、经济、文化中心，下辖5个街道、4个镇和5个乡。在“数字浙江”建设背景下，L区近年来利用大数据技术，实行干部“立体化”“穿透式”考核，将考核人与考核事相融合，使干部考核更加精准、激励更加有效、政府执行力明显提升。本文以笔者2021年暑期在浙江省丽水市L区的调研材料为基础，结合2021年5月在丽水市S县对政务智能化管理平台系统的调研情况，具体分析大数据驱动县域基层干部绩效考核的技术基础、考核特点、绩效提升机制和成效等。
20世纪80年代，美国学者最早提出“大数据”的概念，直到2000年初，大数据及其技术才被科学界积极地探索应用。随着云计算、智慧科技、移动终端和物联网技术的应用普及，人类社会进入大数据时代。大数据不仅在商业和科技领域得到了运用，在公共领域也被大范围推广。
2013年国内引入《大数据时代：生活、工作与思维的大变革》［15］1一书，这是中国对大数据这项技术开始进行探寻与思考的标志性事件。当前，数字政府建设向纵深发展，以L区为例，2021年开始探索建立大数据驱动的干部立体化考核体系，推动考核从单项指标向立体指标转化、从有限信息向大数据跃升、从人工研判向智能分析变革，在全方位、多维度和全周期考核中达到了“以考促改、以考促干、以考创优”的效果。大数据技术的应用越来越多地改变了传统的考核内容、考核维度和考核方式，在干部绩效考核方面更加精准周密。
（一）立体化考核：重构优化大数据考核实施基础
“立体化考核”是L区大数据绩效考核的关键词之一。所谓立体化考核是指对领导班子和领导干部实施全方位、多角度考核，将干部立体考核场景与岗位目标责任制综合考核工作有效衔接，建立人岗事相关联的多维指标体系。立体化考核既包括重构优化干部考核模块，又包括指标的变换和重新设定。为了建立科学合理的干部绩效考核内容和指标体系，实现对干部工作的客观评价，L区按照公务员“德、能、勤、绩、廉”考核总体要求，针对不同层级、不同类别和不同职级的干部制定具有针对性的“干部胜任力指数”考核指标体系，并将原本没有纳入考核的内容指标化，扩大指标定量化范围，力图综合、全面、多角度考察干部，为大数据智能考核奠定前期基础。
考核指标是公务员绩效考核制度的核心内容。但公务员绩效产出的复杂性、绩效致因的多样性和岗位职责的多层次性，导致绩效指标设计和内容在共同性和特殊性、规范性和灵活性之间很难取得平衡。因此，公务员绩效考核容易走向形式化。L区为了破解这一难题，制定了《L区领导班子和领导干部立体考核实施办法》，对“区领导班子领导力指数”“乡镇（街道）党政主要领导干部胜任力指数”“乡镇（街道）党政其他班子成员干部胜任力指数”“区直单位主要领导干部胜任力指数”“区直单位副职干部胜任力指数”等考核指标体系设置了差异化的考核评价内容。比如，对主要领导干部的考核聚焦政治忠诚、政治定力和政治担当等指标，主要考核其在急难险重任务、处理复杂问题、应对重大考验中的政治表现；而围绕地方经济社会发展和人民群众关切，由分管领导主抓具体工作责任落实，因此，对省市综合考核指标、重大任务、专项工作等考核则主要针对分管领导。对区、部门、乡镇甚至村都有相应的考核指标。不同层次干部指标考核侧重点不同，而且同一层次主要领导、领导班子成员和一般干部考核的侧重点也不同。由此，L区针对不同层次、不同类别和不同职级的干部就相应地构建了高效、操作性强的指标体系，而在同一层次、类型和职级的干部中会进行横向对比，以激发组织活力。
指标体系设置上的差异反映出政府的执政理念和官员的“选择性关注”差异。因此，指标体系的设置、指标权重的安排以及指标的变换，就成为实现政府目标的重要手段［16］。不具有实践可操作性的指标，都是无效指标；倘若考核指标宏观又模糊，就不具有考核意义。为了避免以往考核中“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“吃大锅饭”现象，L区不仅扩大了指标考核的范围，而且对各项指标进行了详细划分，确保各项指标都能够落到实处。乡镇（街道）部门领导的考核指标，包括政治素质、领导能力、工作作风、实绩实效、廉洁从政、口碑评价、正面清单、负面清单8个一级指标，38个二级指标，126个三级指标，并且每个三级指标均备注了指标解释、评价要点和计分方式等。以党建工作为例，虽然近年来党建工作自上而下受到高度重视，但由于党建工作不容易量化观测，因此很容易走向形式主义。L区为了让党建工作在基层得到落实，专门设计了4个量化和可监测的指标，由区委组织部每月对乡镇党建工作进行督查，内容包括干部走访笔记本、干部会议记录本、上墙材料、打电话核查农户走访情况和村级办公场所建设等。通过扩大指标范围、明确指标内容，L区使软
指标硬指标化，使定性指标定量化，确保指标可拆解可操作。
立体化考核作为L区干部考核创新的口号之一，主要是指对领导班子和干部实施全方位、多角度、立体式的考察，力图破解传统考核中“考事”与“考人”脱钩、“一时”与“一贯”脱节、“主观”与“客观”脱离等问题，充分调动干部积极性、主动性和创造性，树立创优争先、干事创业的鲜明导向。围绕“领导班子和领导干部胜任力评价”，L区对领导干部考核模块进行了重构优化，其内容包括平时考核、专项考核、年度考核和任期考核。平时考核聚焦月度或季度考核数据指标，推动干部考核工作抓在经常、融入日常，实时考核领导班子和领导干部的政治执行力、问题管控力、项目推进力。专项考核专门考察领导班子和领导干部在完成重要专项工作、承担急难险重任务、应对和处置重大突发事件中的政治表现、大局意识、工作态度、担当精神、作用发挥、实际成效等情况，为年度考核提供数据支撑。年度考核系统归集领导班子和领导干部的平时考核、专项考核、口碑评价、正负面清单等方面的指标数据，综合体现领导班子和领导干部担当尽责、工作实绩、专业素养、党风廉政等方面的现实表现。任期考核通过数字化归集领导干部任期内平时考核、专项考核、年度考核等情况，画出干部成长趋势图，全面展现领导干部任期内相关指标数据结果。
（二）穿透式考核：强化推动大数据考核智能分析
“穿透式考核”是L区大数据绩效考核的另一个关键词。穿透式考核是指把所有具体工作转化为可监测、可评估、可比较量化的指标，“谁分管、谁经办”具体到人，用数据实现对个人的精准考核。《L区领导班子和领导干部立体考核实施办法》提出，要打通领导班子和领导干部立体考核指标穿透式渠道，破解考核抓手不足、数源不足、分析不足等难题，重塑“定性+定量”“当前+历史”“主观+客观”全面立体集成的考评机制。利用大数据不断切割、细分和计算重点工作、重点任务和重点项目中的“小”数据，通过对海量“小”数据的分析、整合和复盘，发现传统绩效考核中所不能得到的深层次信息及其规律，从而为干部年度评价和任期评价提供数据支撑，为描摹“干部肖像画”提供科学依据。
要避免干部考核“吃大锅饭”，就要对干部考核指标进行细化，尤其是对重点工作、重点项目和重要民生实事（简称“三重”）指标进行细化。L区对“三重”指标进行颗粒化、清单化和项目化管理，为数字考核的流程化和标准化做
了充分准备。为了提升干部考核实绩，在“德、能、勤、绩、廉”五个一级指标中，L区加大了对“实绩”工作模块的考核力度，使该模块指标权重达到了40%。针对省市综合考核指标、重大任务、专项工作和区里自行设定的中心工作，比如“两非整治”“大搬快聚”等涉及省级考核和经济发展的重要指标，L区的相关考核部门会组织各乡镇每月、每周进行排名晾晒。这些指标就会成为一般干部甚至领导班子重点抓的“奋斗实干”重点指标，成绩如何将会影响到被考核的乡镇或部门整个年度考核，关系到个人年终奖金、绩效排名和以后的职位晋升等。对于重要项目，区里会把每项工作划分到具体的部门和乡镇，并明确其负责人，每个部门和乡镇在规定的时间内都必须完成项目核定任务，这就避免了部门之间、乡镇之间的责任推诿。也就是说，重要指标会被分解到具体时间节点、负责部门、工作阶段和主要负责人。相关工作人员就表示，“任务颗粒分解最费时费力，需要事先把各部门的项目任务分解到无法拆分为止，每一个颗粒节点都要确定责任人或责任团队”。
大数据考核强调考核的智能化和精准化，在绩效平台上重视运用智能化和数字化的手段和方法优化绩效管理。重要工作不仅有结果管理和过程管理，而且对每个节点都做到全程晾晒。为了加大对重点项目的考核，L区有专门的数字化考核系统，其中对每项重点项目实施“五色灯”管理措施，不同颜色代表指标颗粒化后的完成情况。各工作节点是白灯，工作超前是蓝灯，正常是绿灯，出错是黄灯，滞后是红灯；蓝灯可以获得奖励，两次黄灯或红灯会被扣分，分值将被运用到综合考评中。除了“五色灯”以外，针对重点工作有“三色牌”，分别用绿、黄、红三种颜色代表各项指标不同的排名。比如，全区有14个乡镇，在“奋斗实绩”考核指标中，前四名用绿色表示，最后四名是红色，中间六名是黄色。绿色表示好，可以加分；红色表示差，要减分；黄色属于安全地带。为了加大考核力度，区里开始缩短考核周期，从以年终考核为主的考核方式，转向“周考核、月赛比、季对比、年总结”。每个月各项指标截止到20号，14个乡镇按照名次排出绿、黄、红三个等级，25号的评判就成为干部考核的激烈场景。
与传统数据不同，大数据集中反映了日常工作中那些不被量化、不被纳入考核的大量非结构化的数据，通过颗粒化分解，还原曾经不被重视的“小”数
据。通过对“小”数据的发现和挖掘，数字考核就在规模和数量上积累了可供分析和评估的数据，具有留痕化、标准化和规范化等特点。一旦拥有了海量的“小”数据，也就拥有了宽口径和多元化的大数据。依托干部立体考核信息系统，L区力图对干部实施立体化智能分析，通过“三张分析图”精准研判干部在中期和长期、单项和综合、历史和现在中的表现成绩。其中，“实绩全景图”围绕“干了什么”，展示干部综合绩效、重大任务推进等考评排名或分数，分析干部年度各项工作实绩；“横向比较图”围绕“干得怎么样”，展示同类型干部在同一项工作中的考核排名或分数，对同类型干部的实绩进行对比分析；“趋势变化图”围绕“一贯怎么干”，实时追溯各项重点指标、年度考核排名或分数的趋势变化，分析干部不同时段的综合表现。按照“三张分析图”的要求，干部不仅要100%完成指标考核内容，为了争第一，干部通常要干到120%、150%，因为“横向比较图”凸显了同类型干部在同类工作中相对位置的重要性。
与传统数据不同，大数据在数据来源、数据处理方法和数据思维等方面都发生了革命性的变化，并将颠覆传统数据管理方式。在干部绩效考核方面，大数据技术解决了过去考核指标设计粗糙、考核手段单一和考核主体与被考核主体信息不对称等问题，在绩效考核方面能够充分挖掘潜在数据，将原本难以量化的指标显性化，弥补了干部考核中的诸多不足。
（一）潜在数据显性化
根据相关定义，大数据具有规模性（volume）、多样性（variety）和高速性（velocity），在3V的基础上还可以增加价值性（value）或真实性（veracity）等性质［17］。大数据最重要的特征就是它的“规模性”，即从海量、复合、多元和宽域的信息中得到可供分析的信息集群，对平时不可计算、非量化和非结构化的信息进行精准度量，使潜在数据显性化。L区通过不断扩大指标范围、不断分解一级指标和将具体指标颗粒化三个环节实现了从小数据到规模化数据的突变。首先，不断扩大指标范围。纵观L区工作，其不仅包括一般性的常规工作，而且包括条线上的重点工作以及县委书记统合下的超常规工作即中心工作。在一般性工作、重点工作和中心工作的协调推进中，县域在多个层面对工作进行了重新布局和机制创新。考核指标设计囊括了县域所有工作，只是对重点工作和非重点工作赋予不同的分值和权重，从而使量化指标扩大化、软性指标硬指标化。其次，不断分解一级指标，使模糊指标清晰化。比如，在对乡镇（街
道）班子成员的考核中，对于“贯彻落实上级重大决策部署打折扣、慢半拍被上级督查发现或通报的，每项扣0.5分；未及时办理省委、省政府主要领导批示被上级督查发现或通报的，每项扣0.2分”。通过倒扣分的方式，严格考核领导班子的政治判断力、政治领悟力、政治执行力。最后，对重点工作、重点项目和重要民生实事进行项目化、清单化和颗粒化分解，让指标细分到人、到具体的某一天。对具体事务的不断分解和划分，做到立体穿透，这样就把绩效考核中的人和事进行捆绑，使潜在数据显性化、非结构化数据结构化、主观评价客观化。
（二）过程考核实时化
传统绩效考核倾向于关注考核结果而非考核过程，主要以年度考核或年中考核为主，阶段性考核很少。一方面，由于整个行政过程侧重于对治理任务目标进行考核，对治理过程缺乏规范化管理而疏于过程考核；另一方面，囿于技术手段的缺乏，组织部门或考核主体很难对考核对象进行约束和监管，这也导致了传统绩效考核方式的粗放和流于形式。随着云计算、智慧科技、移动终端和物联网技术的应用普及，社会进入了大数据时代，在政府治理中技术手段的运用也越来越普及，精细化管理和规范化管理成为可能。从年终考核到阶段性考核，再到月考核，甚至周考核，L区把过程管理变成常态，对于一些非常重要的指标甚至做到天天晾晒。
重点项目、重点工程和县领导高度关注的民生实事，只要纳入系统就对其进行全生命周期管理。大数据驱动的智能考核系统有可视化的大屏幕，可以清晰显示项目名称、责任单位、项目负责人以及项目进度情况。纳入智能系统的项目和工程，由各个部门协商讨论确定每个星期、每个月的任务和时间进度，项目整体的年计划在年初制定，每个月28号制定下个月的计划，所有的工作、任务都要按照这些时间节点去推进。智能系统根据区领导的要求倒排工期，把工作进展细致到具体日期。通过亮灯系统全程晾晒项目进度情况，合格亮绿灯，不合格亮红灯，通过“亮灯”警示督查，倒逼责任人针对各节点在事前提前谋划、事中主动对接、事后认真检查，有效破解了事项流程中推诿扯皮、责任不清、被动对待等问题，有效推进了项目进度。由此，大数据驱动下的智能考核能够随时追踪项目情况，实现对重点指标的全方位监督。
（三）管理流程精细化
大数据驱动的绩效考核，充分吸纳了互联网、物联网和人工智能发展所提
供的技术优势，将其嵌入到干部考核体系中，强化了考核主体对考核对象的数字化信息抓取，实现了对考核对象的全景式监督，增加了上下级之间的信息联通和互动，有利于精细管理、科学决策。智能考核系统的精细化管理建立在信息处理数字化、信息反馈及时化、领导决策科学化的基础之上。首先，信息处理数字化。智能考核系统应用的一个前提就是把考核对象从一个混沌、模糊、非规则的状态转化为可定义、可分析和可归类的具体状态，以便获取用于分析的数据信息。当所有的政策目标都被转化为一个个可以度量的具体事务并被赋予分值以后，所有的工作事务就与绩效评价勾连起来。除此以外，考核对象也将重要工作和重要信息一律信息化和图像化，以文字、图片和视频方式记录、传输自己所完成的工作业绩。由此，上级根据这些材料了解项目进度，下级也通过这种留痕化和数字化的方式进行自我督促。其次，信息反馈及时化。由于考核对象所做的工作以可视化和程序化的方式呈现出来，处理的结果就具有了可追踪、可记录和可计算的凭证，如此下级的工作状态就能一目了然，上下级之间的沟通和互动就能做到及时且有针对性。比如，通过“五色灯”和“三色牌”，领导可以时时了解项目的进度和滞后的环节，对于项目中的堵点、难点进行有针对性的问询和调查，在必要时甚至可交由纪委和督查室进行暗访。最后，领导决策科学化。智能系统对信息的全面收集延伸了权力维度，增加了领导把控全局的资源。信息的开放是金字塔结构的，系统里设有领导驾驶舱，所有信息都向决策领导开放，而部门和乡镇不同层级的干部对数据资源的掌握程度不同。一般干部仅仅是使用移动终端，而全局信息并未对其开放。
数据的全面集中有利于领导科学预判、及时追踪、时时处理和科学决策，进而使管理流程越来越精细化。
（四）考核结果精准化
考核结果精准化是干部考核的目标。传统考核由于考核指标模糊、考核手段缺乏、考核监管不力致使考核形式化，而大数据实现了对非结构化和不可计算信息的精准度量，拓展了数据规模，提升了数据质量，对事的考核越来越精准化，使对人的考核有了抓手。立体化考核和穿透式考核是L区智能考核系统的关键词，“立体”表明了考核的全面和多维，“穿透”表明了考核的透彻和具体。智能分析与考核把所有干部都纳入其中，使干部考核做到事与人的点对点贯通。平时考核成为干部年终考核的重要基础和支撑，对不同类型的指标采取不同方式进行评价，确保干部考核的方方面面不留死角。
对于地方重要经济指标，其考核主要以加分为主，对干部实行正向量化激励。比如，对于乡镇而言，土地流转、农房激活、用地盘活、土地征收、房屋征收这些能够显著增加县域土地指标和创收的项目，L区分别赋予6分、5分、1分等不同的分值。这些赋分给予了干部行为导向信号，也为他们取得更好的绩效提供了明确的思路。对于一些难以量化的政治类指标，则采取减分和督查问责的方式进行考评。比如，党风廉政、平安综治、创先争优行动、生态建设、疫情防控、安全生产、统计造假等指标，其问题严重时就可能“一票否决”。而对生态水利、垃圾分类这类国家关注的生态环境问题则采取督查通报、通报批评等减分的方式。几乎所有重要事项均通过加分、扣分或一票否决的形式实现了考核任务的分解，定性问题定量化，如此一来，干部考核就有了可靠抓手和可评估的依据。干部考核不再是在静态的数据中梳爬，同类干部在同一工作中的排名和分数成为干部考核的最重要依据，考核因此就具有了动态性。“横向比较图”是一个非常重要的工具，促使干部不仅要做好工作，而且要做到提前完成，因为唯有在整个体系中排名靠前，才可能取得竞争优势。
（五）结果运用长效化
干部考核的结果重在运用，如果干部考核不能与干部年终绩效、评优评先和职务职级晋升等方面挂钩，就不能有效地进行组织内部激励。数字绩效考核的结果运用主要体现在绩效奖励和职务职级晋升两个方面。
在绩效奖励方面，干部年终考核结果与年终绩效挂钩。L区规定，各单位提取不少于单位年度考核奖励的30%，并结合主要经济指标和重点工作奋斗实干晒比成绩，将单位间年终绩效拉开差距，从而达到激励先进、鞭策落后的目的。L区把乡镇年终考核结果分为三类，其中，考核结果前两位的评为一等奖，考核分低于基本分80%的评为三等奖，其余评为二等奖。获得一等奖的乡镇，每人增发2000元考核奖；获得三等奖的乡镇，每人减发2000元考核奖。这样，年终考核奖金在排名中的差距逐渐开始凸显。在职务职级晋升方面，考核结果运用得更加突出。流动、提拔与升迁是干部激励最为重要的手段，加大干部升迁的力度有利于实现县域中心工作的有效推进落实。L区对干部进行严格的横向比较，在考核中选拔优秀、鞭策落后。考核结果不仅与推荐使用、评先评优挂钩，而且与职级晋升等挂钩。比如，考核评价办法规定，“分管考核项目、重点指标实绩年度考评排名在浙江省26县中前8名或全市前3名的，在干部推荐和使用、各类评先评优中优先考虑。分管的考核项目、重点指标实绩年度考评排名在浙
江省26县末4名或全市末位的，该分管领导一年内一般不得提拔重用；连续两年有二分之一及以上的考核项目得分排名在区直单位或乡镇（街道）最后一名的
（含并列最后一名），该分管领导按干部管理权限免去现任职务”。不仅如此，为了加大考核结果的运用力度，该区考核办规定，重点考核指标和综合排名在全省或全市排名靠前的，可以确定一名公务员当前职级晋升时限缩短6个月；相反，排名靠后的，职级晋升将会被延长6个月。通过全省或全市的横向结果比较，对干部形成了巨大压力，也为干部“成长趋势图”和“干部肖像图”提供了重要支撑，考核结果运用实现了长效化。
大数据驱动的绩效管理突破了原有单线、孤立点分析的局限，能够对指标化的无数小数据进行全方位记录，并实现实时、同步信息传输、处理和分析，使绩效数据能被同步跟踪，从而实现了绩效考核的立体化和精准化。其通过智能考核系统多维度、全方位、全周期地获取干部考核评价数据，推动考核单项指标向立体指标跃升、从有限信息向大数据跃升、从人工分析向智能研判跃升，实现了以考促改、以考促干、以考创优。立体化和穿透式的考核离不开大数据技术的发展和支撑，但是仅有数字技术的发展是不够的。数字考核作为治理技术中的一环，与之匹配的治理结构是数字考核奏效的运行基础。
（一）抓关键绩效，全面与重点相结合
关键绩效是指组织通过对内部运作流程中的关键参数进行设置和分析，把组织战略目标逐层分解为可操作的工作目标，从而使各部门和各岗位工作人员明确自己的主要责任，并以此为基础确定各部门和个人的业绩衡量指标［11］。关键绩效指标也被称为KPI，主要指用于衡量工作人员绩效的量化指标。该理论认为80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，重点分析和衡量这20%的关键行为就能抓住绩效评价的关键。与一般指标相比，关键绩效指标更为具体和详细，这些指标是具体的、可度量的、可实现的、可被证实和观察到的、有时限的。关键绩效指标最初主要应用于企业，随着新公共管理理论的兴起，这种绩效管理理念和模式被引入到公共部门，对政府的绩效管理提升具有重要作用。
调研发现，区直单位和乡镇的关键绩效指标有两类，
城镇化等模块上。某乡镇书记直言，考核乡镇的三级指标有38项，但起决定性作用的主要就是4项，包括土地复垦（增加建设用地指标）、土地垦造（增加耕地面积指标）、大搬快聚（宅基地指标）、招商引资（招财引税指标）；38个三级指标总共180分，上述4项指标每项15分，共计60分，也就是说其他34项指标只占了120分。诸如政治素质、领导能力、工作作风等指标一般为1～3分、3～5分，这些指标不仅赋分少，而且具有定性特征，很难在乡镇之间拉开差距。另一个拉开分数的关键绩效指标是社会治理和业务工作的创新，在当地被称为“飞单加分”。随着政府社会管理和建设职能的加强，这部分指标得到了前所未有的重视，但其亮点打造需要“天时地利人和”，具有很大的不确定性。如果说土地要素和招商引资指标是工作中提升分数的刚性基础指标的话，那么，这些创新工作的加分，则是晾晒排名靠前的弹性指标。
当前，县域治理具有多中心工作特征，除了经济发展和社会稳定等常规性中心工作以外，阶段性的中心工作越来越多，这引发了中心工作的扩大化。不仅如此，以往没有被纳入考核的指标也越来越多地被纳入绩效考核，其既包括党的建设政治指标，也包括环境PM2.5、空气污染等绿色GDP指标。在指标泛化过程中，如何甄别哪些是只要及格达标的红线指标、哪些是需要力争上游的激励性指标、哪些又是可以通过工作创新的变量指标，这都考验着乡镇或区直单位主要领导对指标的判断。要保证不减分和不出事，指标就得全面；要保证分数高和有亮点，指标就得有重点，这就是大数据驱动绩效考核中指标治理的辩证逻辑。
（二）构建大考核机制，主管与一体化相结合
小数据构成大数据，缺乏部门之间和上下级政府之间的信息共享，就谈不上科学考评。目前，很多地方政府都建立了专门的考核机构，其能够规避临时性考核、领导小组的非专业性和凭主观印象随意打分的弊端。但是，光有专门的考核机构还不够，在我国政府纵向层级制和横向职能制的二元矩阵结构中，如果不对各个部门和上下级政府的日常数据进行整合，就很难对干部的业务工作和关键业绩等作出精准评价。条块分割和部门利益导致其信息的内部垄断，考核部门信息掌握不充分，就容易形成考核偏差。为此，L区构建了以区委组织部为核心，以区考评办、区委区政府督查室、区纪委监委、区统计局、区审计局、区发改委等单位为协同成员的大考核机制，这对精准考核部门干部和激发组织内部活力具有关键作用。由区考评办制定具体细则，区委组织部承担领导
班子和干部立体考核的具体职能，其他相关单位协同配合，形成核心部门配合主管部门的权力一体化运作机制。
首先，大考核机制的构建有利于实现跨部门的信息资源共享，形成指标体系一体集成的考核信息大数据库。信息就是资源。相关部门要实现考核结果的精准，就要实时对日常工作中的重要信息进行收集，把人与事进行密切关联。只有对事进行严格考核，才能对人作出正确评价，这就需要相关部门加强配合与协同。区委区政府督查室、区纪委监委、区统计局、区审计局等部门掌握着政治、经济和社会等各方面的指标信息，由其及时报送数据，能够让组织部门掌握更全面的信息，避免信息孤岛和信息重复收集等问题。以科层制为核心的政府组织结构有正式规章制度，非人格化特征突出，其繁文缛节和按部就班的方式容易造成部门信息壁垒、考核主管部门掌握的信息不及时和不充分等问题。为有效解决这一问题，由组织部和考评办牵头，其他几个核心部门协同配合，这有利于部门信息流动，实现数字考核的闭环管理。
其次，大考核机制的构建有利于降低信息收集成本，形成扁平化的管理结构。L区通过考核场景建设，跨系统、跨部门和跨场景串联各类考核项目，创新建立考核信息大数据库，低成本地实现信息的实时采集、传送、储存和分析，最终实现干部职业生涯全生命周期考核信息的一体贯通。通过大数据分析个人绩效与组织绩效的关联度和影响度，挖掘更新人员绩效数据信息更需要各个部门通力合作。人力资源绩效管理数据包括基础数据、动态数据、立体分析数据，主管部门虽然有个人考核的基础数据，但项目进度的动态数据却是实时更新的。只有对重要部门的重要绩效进行过程化的实时考核，才能形成海量、全面的立体数据，进而做到精准考核。一体化考核打破了考核信息不充分的窘境，通过信息技术集中，使传统金字塔式的管理方式转变为扁平化的网络模式，由此，分层负责的部门壁垒就被横向整合的新组织形态所取代。
（三）实现双向强激励，正向与逆向相结合
数字考核之所以能发挥精准考核的作用，与人事流动的强激励密切相关。所谓强激励是指干部升迁的力度加大，流动速度加快。强激励是地方政府在压力型体制下实现超常规发展的惯用方式。
用、各类评先评优中优先考虑”。有的乡镇主要领导表示，强激励下他们的考核压力增大了，领导的进取心决定了基层“卷”的程度。
激励是双向的，除了正向强激励以外，还表现为很强的负向或逆向激励。政府不仅表彰先进，而且还鞭策落后。政府对干部的逆向激励表现为以下两个方面：
（含并列最后一名），该分管领导按干部管理权限免去现任职务。重点考核指标和综合排名在全省或全市排名靠后的，职级晋升将会延长6个月”。
在晋升强度加大、流动速度加快和逆向激励叠加的情况下，数字技术推动干部考核成效进一步提升。在数字技术的适配下，所得数据更为精准，考核规则更为透明，考核流程更为顺畅，考核结果更为可信，考核结果的运用更为长效。要充分发挥数字技术优势，疏通机制堵点，攻克机制难点，构建机制桥梁，提高考核的精准性，提升干部绩效和组织效能。
在数字政府时代，各地政府都在试图通过系统化的数字变革重塑治理结构和治理生态。在各种技术的助推下，数字政府改革正在向各个方面渗透。以实绩为导向的数字考核，对有序推动干部流动、激发组织活力和助推城乡融合发展都有重要作用。数字考核也是推动政府治理体系和治理能力现代化的重要抓手。不过，在强调数字考核赋能的同时，对数字考核中出现的政府策略主义行为也应有清醒的认识。
（一）数字考核的成效
作用。考核就是指挥棒，数字考核强化了部门和各个层级的压力。数字考核以数据资源的获取为重点，需要政府内部跨层级、跨部门、跨系统和跨业务的协同与沟通，将对人的考核与对事的考核紧密绑定。通过考核场景建设，县域内跨系统、部门、场景串联各类考核项目，创新建立考核信息大数据库，构建指标体系一体集成，有助于优化政府流程。各个层级、部门和多系统的数据收集，打破了数据信息孤岛和行政壁垒，拓展了治理空间，优化了线上线下部门结构和业务，提升了政府资源获取的便捷性和可及性，突破了科层制所带来的部门壁垒和空间限制。数字考核作为一种赋能工具，极大地改变了政府组织的工作方式、内部流程和业务管理，提升了政府科学决策、应急响应和数据治理能力。
（二）数字考核的限度
实施数字考核后，区直单位和乡镇在人员调配、土地要素、招商引资中的剩余支配权和自由裁量权越来越小。而量化指标覆盖面的扩大和软指标的硬指标化，有可能对基层政府造成以下影响。
第一，密织的指标透支社会，让部分干部产生咸鱼心态和躺平行为。
人事流动与晋升对于不同身份和不同层次的干部来说机会是不同的。从身份上讲，乡镇干部可以分为公务员编和事业编两类。公务员编干部比事业编干部具有更为通畅的晋升渠道和更好的福利待遇，而事业编的干部天花板很多到副科为止。如果从职务来看，副科及以上是县管干部，副科以下是镇管干部。前者可以较为顺利地在县域流动，尤其是乡镇正职以后很大可能是到区里的职能部门当局长。对于大部分乡镇干部而言，他们最大的希望就是“进城”。这里面乡镇正职和班子成员的动力最大，也最容易实现，因此，强考核对他们的激励较为强烈。但是，密织的指标对没有希望进城的部分“老乡镇”或90后年轻人的激励相当有限。在高强度的工作中，他们产生了咸鱼心态和躺平行为。
公共组织中的干部考核与私人组织中的个人考核具有较大差别。由于干部考核具有考核价值的多元化、组织绩效的公共性和考核权力的过度集中等特点，导致很多时候基层干部绩效考核的激励功能失效，基层组织中普遍存在吃“大
锅饭”现象。随着人工智能、大数据、云计算、移动互联网和物联网等数字科技的蓬勃发展，数字政府建设理念的贯彻，数字考核开始在组织内部赋能。干部考核的数字化已经从理论走向实践，而且在场景中的运用也越来越广泛深入。这一赋能过程表现为，组织不断细化指标考核体系，推动着考核从单项指标走向立体指标，此外，对重要关键指标的颗粒化分解，使有限数据跃升到规模化数据，这就实现了对干部个人全方位、多维度和全周期的穿透式考核，提升了考核质量。数字考核在一定程度上打破了组织内部的“二八定律”，在干部内部形成了有序竞争，激发了组织活力。不仅如此，数字技术还提升了组织运作效率，实现了跨层级、跨部门和跨系统的信息共享，有利于政府科学决策，成为推动基层治理体系和治理能力现代化的必然选项。
干部数字考核超越了传统干部考核，但这种量化的考核方式也有其局限性，主要表现为两个不适配：
绩效考核属于企业人力资源管理工作的一个关键手段，是一家企业开展人员任用、培训开发以及实施奖惩激励等各项管理活动的重要工具。通过做好绩效考核工作，可以进一步提升企业自身的人力资源管理质量，使企业获取到可持续发展的力量。因此，为推动我国大型石油和化工行业制造企业实现健康长远的发展，有必要对其人力资源绩效考核展开深入探讨。
对于绩效考核，从概念上来看，其主要指的是企业在一个既定的战略目标下，借助特定的标准以及指标，对企业内部员工的一系列工作行为、取得的工作业绩开展评估，同时借助评估的结果对员工今后的工作行为以及工作业绩进行合理引导的一系列过程及方法。其在绩效管理工作中占据着核心地位，主要目的是专门针对组织或者是个人绩效开展准确的识别以及有效区分，从而为激励机制的合理运用提供参考依据。
绩效考核本质上属于一种过程管理，而非一种仅对结果进行考核的工作。其可以在实施过程中将企业制定的中长期战略目标，有效地分解为年度、季度以及月度指标，然后持续地督促员工努力地去实现以及完成这些目标。所以，一个合理有效的绩效考核工作可以帮助企业顺利地达成战略目标[2]。
企业开展的人力资源绩效考核工作，属于一个持续制定计划、执行、检查及最终进行科学处理的PDCA循环过程，如图1所示。而这也属于一个持续地发现相关问题以及解决问题的过程，有助于企业更好地审视自身内部人力资源存在的问题和不足，然后采取有效措施进行解决，从而更好地发挥人力资源的价值和作用。
业健康长远发展可以发挥出的重要价值和作用。在此基础上，切实做好人力资源绩效考核工作的顶层设计工作，如：构建优质人力资源管理团队、完善相关规章制度、做好先进考核方式方法的引进工作等等，从而为企业内部人力资源绩效考核的有效开展打下良好基础[3]。
为提高企业人力资源绩效考核工作的水平和质量，有必要落实分层绩效考核，也就是针对部门、部门负责人以及员工三个层次，分别制定具有针对性的考核方案，以此全面提高绩效考核质量，促进人力资源管理水平不断提高。具体做法如下：
首先，部门（车间）绩效考核。对于部门绩效考核，建议制造业企业借助KPI关键指标以及目标管理方法来开展，结合企业现阶段的战略定位，有效地明确战略目标，再将这个战略目标细化分解到具体的每一个职能部门（车间）。然后，再通过对各个部门开展的动态化考核，来确保部门当中的所有成员可以明确部门需要奋斗的目标，促使其充分发挥自身的价值和作用，想方设法地完成部门目标，从而最终实现企业的整体战略目标。
对此，具体的绩效考核方案可以设定为：
对于考核结果分等定级方面，建议划分为四个等级，具体如表1所示。
管理人员，发挥着承上启下的作用，也属于企业战略目标的一个主要执行传递人。因此，通常部门负责人的工作效率和质量，往往可以对整个企业的顺畅运行产生直接影响，必须要采取合理的人力资源绩效考核方案，来约束其思想和行为，并且充分调动其工作积极性。建议对部门负责人采用360度以及平衡记分法相结合的方式来开展考核工作，不但可以确保做到全方位考核，同时还可以有效发现管理问题，提高监督管理成效，促进部门负责人落实好本职工作。具体措施如下：
三是员工考核方案包括：
为确保人力资源绩效考核工作能够顺利高效开展，切实发挥应有的价值和作用，企业还应该建立健全相关保障制度体系。具体包括但不限于以下几种制
度：
综上所述，对于大型石油和化工制造企业来讲，人力资源属于其生产经营以及健康发展需要关注的第一要素，切实做好人力资源绩效考核工作可以充分发挥人力资源的价值，进而推动自身实现可持续性发展。文章先是对人力资源以及绩效考核作出了简要分析，并基于此从提高重视程度、实施分层考核以及完善相关制度等方面，针对提高企业人力资源绩效考核工作水平的策略展开了深入探讨，旨在促进中国大型石油和化工制造企业不断向好发展。
随着经济社会的发展，政工工作的效率对于电力企业生产经营活动的影响也越来越大，同时，在社会外界因素的影响下，人民群众的价值观念受到冲击，因此，电力企业管理部门需要落实针对政工干部的思想教育工作，从而实现提升企业员工政治觉悟与职业素养的目的，在最大程度上保障企业经济效益。基于此，电力部门需要创新政工干部绩效考核模式，优化政工干部绩效考核方式，提高企业政工工作的实施效率，发挥政工干部的模范作用，全面培养企业员工的思想道德素养与政治素养，为电力企业长久稳定发展夯实基础。
（一）电力企业政工工作的现实意义
电力企业政工工作即电力企业思想政治工作，是在企业生产经营活动中发挥思想政治作用的主要途径。电力企业开展政工工作，有助于提升企业内部员工的凝聚力，推动企业在经济社会的发展。从政工工作本身的特点来看，其可为电力企业日常管理工作的开展提供先进的理论作为指导，从而减少电力企业员出现违法乱纪行为的概率，提升企业内部员工的政治觉悟，端正企业内部员工的工作态度。与此同时，电力企业政工工作的效率直接影响企业内部员工的发展道路。随着经济体制的深化改革，电力企业政工工作的缺陷问题逐渐显现出来，且在经济社会快速发展的背景下，电力企业面临着激烈的市场竞争，落实政工工能为电力企业的发展注入新的生机与活力，从而完善电力企业法人管理体系，建立健全电力企业管理制度[1]。
（二）电力企业政工工作的实施意义
（一）未能客观分析政工岗位
现阶段，电力企业政工干部绩效考核工作中存在未能客观分析政工岗位的问题，其主要表现在以下几点：首先，电力企业管理人员未能深入了解绩效考核工作实施的意义，导致政工绩效考核工作存在形式化问题，且绩效考核工作的开展缺少科学的实施依据与标准的指标体系。其次，考核方案设计人员未能深入了解电力企业绩效管理工作的具体情况，且未能客观分析政工干部岗位的作用，导致绩效考核目标难以明确，且绩效考核制度设计缺少科学性，不同政工干部岗位之间的工作量、工作难度、工作时间存在差异性，从而致使绩效考核体系缺乏公平性，工作量大或工作难度高的政工干部不能得到自己应有的荣誉[2]。客观分析政工岗位是保障绩效考核环节开展有效性的基础，但现阶段大部分电力企业政工干部绩效考核工作中存在企业管理人员未能客观分析政工岗位的问题，致使电力企业政工干部考核标准缺少科学性，政工干部绩效考核工作效率低。
（二）政工干部绩效考核方式缺乏科学性
现阶段，电力企业政工干部绩效考核工作中存在政工干部绩效考核方式缺乏科学性的问题，其主要表现在以下几个方面：首先，电力企业政工干部绩效考核工作的开展缺少有效的标准依据，且评价指标与实际情况不符。考核评价
人员以自己的主观意愿为主选择考核标准，从而致使电力企业政工干部绩效考核结果的客观性与公正性不足。其次，电力企业政工干部绩效考核标准需要以深入分析政工工作实际情况为设计依据，以实现保障绩效考核标准实际性的目的，而现阶段电力企业政工干部绩效考核标准的设计存在可操作性差或主观性强的问题。考核标准设计人员将个人利益带入工作中，不仅对绩效考核的实际意义有所影响，还会在一定程度上打击政工干部参与绩效考核的积极性[3]。最后，绩效考核指标的单一性与不明确性。现阶段电力企业政工干部绩效考核工作中存在以人缘为考核指标的问题，干部的提拔以平衡人际关系为目的，导致政工干部绩效考核缺少量化性与有效性，且企业员工无法高度认可考核结果。
（三）考核评价人员被错误信息限制
现阶段，电力企业政工干部考核工作的实施主要以单向考核为主，即上级政工干部或上级政工部门管理人员直接考核政工干部，但此种模式的应用存在考核人员无法获得有关考核对象全部信息的问题，导致考核评价人员难以得出公平的考核结果。同时，以管理层级为依据，考核政工干部，致使不同层级的考核干部都能随意更改考核评语。除此之外，不同领导阶层的考核人员所掌握的干部资料信息及对考核工作的了解存在差异性，在最后决定考核结果时，很容易产生分歧，从而导致最高层级考核人员的意见占据主导。考核评价人员被错误信息限制的问题会间接导致部分考核人员丧失工作积极性，且考核者的工作态度也会受到影响，电力企业日常管理工作的实施也会受到冲击。
（四）考核结果得不到及时反馈与有效利用
电力企业绩效考核工作的开展建立在考核评价人员的主观意愿上，缺少有效性。同时，小部分考核评价人员基于政工部门的特殊性或与政工干部之间的私人关系，仅以政工干部在工作期间的实际表现为考核依据，且将考核结果直接交给人事管理部位录入档案，导致考核结果与政工干部薪资无关，与政工干部的岗位调整和内部晋升无关，且整体的政工干部绩效考核环节存在较大的形式化问题[4]。在此情况下，参与考核的政工干部也会随之对绩效考核工作丧失信心与积极性，进一步致使政工干部绩效考核工作在电力企业发展中的作用无法充分发挥出来。同时，电力企业政工干部绩效考核工作的实施需要全面收集与分析政工干部的信息，评价政工干部的工作情况并将考核结果与员工培训、干部岗位调整、干部薪酬制度相结合，实现充分利用考核资料的目的，保障企业管理工作的效率，但现阶段电力企业绩效考核工作中存在考核资料得不到有
效利用的问题[5]。
（一）落实电力企业政工干部绩效考核原则
电力企业在实施针对政工干部的绩效考核工作时，需要以政工部门工作特点为出发点，以电力企业思政政治工作的实际目的为依据，落实电力企业政工干部绩效考核原则。首先，落实考核数量与考核质量相结合的原则，在关注政工干部实际工作量的基础上，加强对政工干部工作质量的重视。其次，落实片面与整体结合的原则，考核部门需要在重视考核工作实施情况的基础上，关注考核结果的有效性。再次，落实基础与创新的原则，在关注政工干部日常工作的基础上，关注政工干部在工作中创新表现。最后，落实工作结果与工作过程相结合的原则，在关注政工干部实际工作成果的同时，关注政工干部在工作中的态度、行为、努力程度。除此之外，电力企业政工干部绩效考核新模式需要在落实绩效考核原则的基础上，综合考虑绩效考核工作对企业日后生产经营活动的影响。
（二）科学建立绩效考核标准
科学建立绩效考核标准，有利于提升电力企业政工干部绩效考核方案的科学性与合理性，从而实现助力电力企业实现将政工干部考核标准、企业未来发展方向与政工工作有机结合的目标。首先，电力部门政工干部考核方案设计人员需要深入分析政工工作的特殊性，使分析结果成为政工干部考核标准的设计依据。其次，考核方案设计人员需要不断丰富政工干部绩效考核标准的层次性，结合不同管理级层的考核需求，设计考核方案。再次，考核方案中所包含的实际内容需要具有符合电力企业政工工作具体情况的特点，且具有可行性与考核标准多元化的特性。与此同时，设计人员需要以政工干部绩效考核原则为指导，以电力企业实际发展情况为依据，不断创新考核方法，打造具有规范化、标准化、合理化特点的政工干部绩效考核体系。除此之外，考核标准设计人员还需深入了解各个参与绩效考核部门的意见，提升政工干部绩效考核标准设计环节的全面性，为政工干部绩效考核工作的顺利实施打下坚实的基础。
（三）建立健全电力企业政工干部绩效考核体系
建立健全电力企业政工干部绩效考核体系，对于提升电力企业政工干部绩效考核工作的准确性具有十分重要的积极作用。电力企业需要以自身的发展目标为指导，深入分析企业当前生产经营活动、行业竞争力等情况，从而提升政
工干部绩效考核体系的科学性与合理性。首先，电力企业管理人员需要明确认识政工干部在企业发展中的工作职责，并了解政工干部日常工作内容、工作性质等具体情况，在此基础上完善政工干部绩效考核标准。值得注意的是，电力企业管理人员还需要以不同政工干部的工作特点为参考依据，提升政工干部绩效考核标准的全面性与综合性，进一步保障政工干部绩效考核目标的实现[6]。其次，在经济社会的发展过程中，电力企业政工干部绩效考核体系需要具有极高的有效性特点，才能在一定程度上保障电力企业政工工作的作用可以充分发挥出来，因此，电力企业管理人员需要不断创新政工干部绩效考核方法，以企业目前政工干部绩效考核工作实施的情况为依据，选择合适的考核模式。
（四）明确绩效考核目标
明确绩效考核目标是调整电力企业政工干部绩效考核工作的基础，对于优化绩效考核结果、提升电力企业经济效益具有重要意义。首先，电力企业政工干部绩效考核工作的参考依据并不仅仅是上级管理人员的主观意识，政工干部考核人员需要将分工协作理念及企业生产经营活动与整体考核工作相融合，从而实现将不同绩效考核目标与各个政工干部工作岗位有机结合的目的，并在此基础上调整政工干部绩效考核标准[7]。其次，明确绩效考核目标对提升电力部门日常管理工作的规范化具有积极作用，因此，政工干部需要明确认识自身的工作职责与岗位责任，剖析自身在政工工作中的不足之处，并在此基础上，转变自身的工作态度与工作行为，发挥自身的模范作用，提升全体员工的绩效水平。最后，基于政工干部绩效考核与企业经济利益和员工个人利益相联系的特点，政工干部绩效考核目标的制定需要得到企业内部员工的认可，以平衡企业经济效益与员工个人利益之间的关系。
（五）选择恰当的考核执行者
电力企业政工干部绩效考核执行者的选拔需要遵循以下几个方面的原则：首先，代表性原则。参与政工干部绩效考核环节的执行人员需要由各个部门、各个级别的人员组成，例如，考核人员同事、考核人员领导者、考核人员下级及电力企业基层工作人员，从而保障整体政工干部绩效考核环节的客观性、全面性与真实性。其次，政工干部绩效考核执行者需要具有较高的职业素养、丰富的工作经验与海量专业知识储备，且对于政工工作有所了解，可以认真、负责、积极的态度参与考核工作，减少主观因素对政工干部考核工作的影响。同时，考核人员需要参与专业的技能培训，从而进一步提升整体考核环节的标准
性与规范性。
（六）充分利用考核结果
充分利用考核结果可帮助电力企业管理人员及时发现政工干部考核体系中存在的问题，从而进一步优化考核内容与考核方案。首先，考核人员需要以绩效考核标准为依据，收集、整理与分析被考核者的相关资料，并在此基础上，调整考核流程与考核内容，确定最终的考核制度。其次，考核人员需要借助多元化考核方法评价政工干部的工作情况，并及时将考核结果记录下来，同时，在公示考核结果之前，提前将考核结果向政工干部进行反馈，并帮助政工干部解决在考核过程中遇到的问题，使问题处理结果成为后续政工干部绩效考核工作实施的参考之一。最后，政工干部绩效考核结果需要与政工干部的薪酬待遇、岗位调整、职位晋升、荣誉获得直接联系，从而提升考核结果应用的合理性，进一步保障企业生产经营活动所获得的经济效益。
（七）减少考核误差
减少考核误差有助于提升整体电力企业政工干部绩效考核环节的效率。首先，基于企业体制导向、企业文化、责权关系之间差异性的特点，电力企业干部需要在明确认识企业体制、了解企业文化与企业责权关系的基础上，组织开展针对政工干部的绩效考核活动，从而实现减少内部因素对考核结果准确性影响的目的。其次，电力企业管理人员需要选择恰当的业绩指标考核方法，打造具有可量化特点的绩效考核指标，从而在最大程度上提升绩效考核结果的有效性，推动政工干部绩效考核目标的实现。最后，电力企业需要明确认识考核工作的定位，合理划分考核评价人员的职责体系，减少过度考核与考核不足问题出现的概率。
综上所述，电力企业政工工作的实施可加强电力企业内部员工的凝聚力，提升电力企业内部员工的思想政治觉悟，因此，电力企业管理人员需要了解现阶段电力企业政工干部绩效考核工作中存在的问题，并在此基础上，研究创新政工干部绩效考核模式的方法，从而提升政工干部绩效考核工作的质量与水平，实现将政工工作与企业生产经营活动相结合的目标，推动电力企业在经济社会的发展。
在优化电力企业中层管理者绩效考核体系的过程中，电力企业需要综合考虑自身特点、业务目标和管理需求，并充分参考相关研究成果和成功经验。同时，电力企业需要建立相应的实施计划和机制，确保优化后的绩效考核体系能够得到有效实施和持续改进。希望能够通过绩效考核体系优化帮助电力企业建立更科学、公正、可操作的中层管理者绩效考核体系，提高中层管理者的工作动力和绩效水平，从而使中层管理者更好地适应行业发展，进而实现企业发展目标。
电力企业中层管理者的绩效考核在当前存在一些问题，具体表现在以下方面：
第一，部分电力企业有关中层管理者的绩效考核指标设置不够科学和合理，过于侧重某些具体指标，忽视了绩效的综合性和长期性，可能导致中层管理者在追求某些短期目标时忽略了其他重要方面。第二，部分电力企业中层管理者的绩效考核方式比较单一，主要依赖于直接上级的主观评估或者年度绩效考核表开展考核工作，这种单一的评估方式可能会忽视多维度的绩效表现和个人发展需求。第三，一些电力企业中层管理者的绩效考核结果与实际业绩存在脱节，部分中层管理者可能会通过追求表面的指标完成任务，但实际上并没有对业务发展产生实质性贡献，这可能会出现绩效考核结果与实际业绩不一致的情况。第四，部分电力企业缺少有效的数据分析和评估工具，在绩效考核中缺乏科学的数据支持，无法全面、客观地评估管理者的绩效表现，可能会影响到绩效考核的准确性和公正性。第五，一些电力企业绩效考核缺乏持续的反馈和改进机制，可能会因中层管理者无法及时调整和改进工作影响到绩效的持续提升。
电力企业实施中层管理者绩效考核优化策略的关键因素可细分为以下三个方面：
首先，实施优化策略需要中层管理者的理解和支持。企业需要开展有效的
沟通活动，让中层管理者了解优化策略的目标、内容和影响，同时收集中层管理者的意见和建议，增加他们的参与感和归属感。另外，优化策略的实施还需要不同部门和层级之间的密切合作，包括搭建跨部门的工作小组，开展跨部门的交流和学习活动，以及制定并实施跨部门的协作机制。此外，企业中层管理者需要对企业的组织文化、管理体系和业务模式形成深入了解和认识，以确保优化策略的适应性和可操作性。
其次，优化策略的实施依赖于准确和可靠的数据。首先，企业需要建立一个完整的绩效数据体系，包括绩效指标的设定、数据的采集、记录和分析，以及数据管理和保护。在此过程中，企业需要确保数据的科学性和真实性，避免数据误导和滥用。另外，企业需要利用数据分析工具和方法，如数据挖掘和大数据分析提取数据潜在的价值和意义，以此为优化策略的实施提供决策支持。
最后，高层管理者的引导和支持对优化策略的实施至关重要。首先，高层管理者需要对优化策略有正确的认识，以他们的行为和态度引导中层管理者提高对策略实施的重视程度。另外，高层管理者还需要提供必要的资源和支持，包括财务资源、人力资源、物质资源和信息资源，以保证优化策略的顺利实施。
实施优化策略面临的主要挑战包括组织惯性、中层管理者的抵触心理和资源限制。对于这些挑战，企业可以通过制定合理的策略和措施加以应对，如对于组织惯性，企业可以通过组织变革和文化变革破解；对于中层管理者的抵触心理，企业可以通过沟通、培训和激励加以缓解；对于资源限制，企业可以通过优化资源配置和提高资源利用效率加以克服。
（一）确定科学合理的绩效指标
确定科学合理的绩效指标是优化电力企业中层管理者绩效考核体系的关键。首先，电力企业应深入了解自身的战略定位、业务重点和发展目标，以此确定与企业战略和业务需求相契合的绩效指标，确保考核体系与企业目标一致，并基于企业战略和业务目标确定关键绩效指标，即对实现企业目标有重要影响的关键因素，如业绩指标（销售额、利润等）、客户满意度、员工绩效等指标。其次，电力企业应制定明确的可量化的指标权重标准，根据不同绩效指标设定合理的目标值或标准，对不同绩效指标进行权重分配，以此为管理者提供明确的目标，并将其作为评估和反馈的依据。
在确定科学合理的绩效指标过程中应注意以下几方面工作：
（二）引入多元化的考核方式
首先，在引入多元化考核方式之前，电力企业应基于自身业务类型设定多元化的考核指标，不仅要包括传统的财务指标，如利润、收入等，还要引入其他非财务指标，如服务质量、客户满意度、员工满意度、创新程度等，以此从不同角度考核中层管理者的表现，从而更全面地反映企业的实际情况。其次，电力企业还应结合业务特点设立考核标准，因自身业务涵盖生产、输配电、服务等多个环节，需要根据环节的不同设定考核标准和方法，如生产环节中层管理者是否注重设备的运行效率和安全性；服务环节中层管理者是否关注服务质量和客户满意度。再次，由于企业内部考核可能存在主观性和片面性，电力企业应积极引入第三方考核机构对自身进行综合评估，通过引入第三方进行独立、客观的考核，从而更准确地考核中层管理者的绩效。这些第三方可以是专业的考核机构，也可以是企业的合作伙伴或客户。最后，电力企业应根据自身经营特点与机构特点建立自上而下和自下而上的考核机制，不仅需要开展高层管理层对中层管理者绩效的评价工作，还需要鼓励下属对中层管理者进行评价，以便及时发现并解决问题。另外，电力企业也可利用信息技术对中层管理者进行考核，如利用大数据、人工智能等信息技术对中层管理者在职期间的运营数据进行分析，以此提高考核的效率和准确性。
（三）加强绩效反馈和改进工作
首先，确定绩效反馈周期和具体反馈实施措施。电力企业应设定定期绩效反馈的时间，如季度、半年或年度，以便与业务周期相匹配，同时为中层管理者提供持续的改进机会。在实施反馈过程中，企业应基于可量化的绩效指标和具体的工作表现明确指出中层管理者的优点和需要改进的地方，让中层管理者清晰了解自己的表现和改进方向。
其次，与中层管理者共同设定改进目标并提供必要的支持。在绩效反馈过程中，电力企业需要与中层管理者进行深入对话，共同制订改进目标和行动计
划。同时，企业应提供实现这些目标所需的支持和资源，如提供培训机会、专业指导、团队协作等，以此提升中层管理者的能力和工作动力。
最后，对改进绩效考核措施进行评估和激励。电力企业需要定期追踪和评估中层管理者的改进进度，以检查和评估改进措施的有效性，并根据需要进行调整和优化。同时，企业应对中层管理者的绩效改进给予鼓励和认可，如公开表彰、提供晋升机会或设立奖励制度，以此促使中层管理者持续提高工作质效。
（四）建立信息化支持系统
首先，系统的需求分析和技术选型。为满足业务需求和技术要求，电力企业需要明确自身的业务需求，包括绩效数据的收集、分析和报告，以及技术需求，如数据安全和隐私保护，通过明确需求使企业可以更有针对性地选择适合的技术解决方案。在选择技术解决方案时，由于不同的数据库管理系统具有不同的特点和功能，如关系型数据库、非关系型数据库等，企业可以根据自身的需求选择数据库管理系统来存储和管理中层管理者绩效考核数据。
其次，设计并实施有效的数据采集策略。根据多元化评估指标，电力企业需要明确需要采集的数据项，如财务数据、运营数据、客户满意度数据等，并借助自动化设备（如智能电表）获取实时数据，或定期手动收集，如客户满意度调查等。在这个过程中，企业需要制定数据采集规则和流程，如填报人、审核人、上报时间等，以确保中层管理者绩效考核数据的准确性和及时性。另外，企业需要建立健全的数据管理系统，可以选择使用市场上成熟的数据管理软件，如企业管理解决方案（SystemApplicationsandProducts，SAP）等，或者根据企业具体需求定制开发，同时需要设定数据管理规则，包括数据的存储、备份、访问权限设置、隐私保护等，以保证数据的安全。最后，对用户进行培训和数据安全管理。要想确保中层管理者对绩效考核管理系统的使用具有一定的了解并能够熟练应用，电力企业应通过组织培训课程为管理者介绍系统的功能和操作方法，教授他们如何查询自己的绩效数据、生成报告，以及进行自我评估。培训可以通过在线教育平台、面对面培训或视频教程等方式进行，以满足不同中层管理者的学习需求。同时，企业需要采取必要的数据安全措施确保绩效考核数据的安全性，包括建立安全的数据存储和传输机制，采用加密技术保证数据的机密性，设置访问权限和身份验证，限制对敏感数据的访问等。此外，电力企业应安排专业人员定期进行数据备份和恢复措施，以防止数据丢失或损坏。
（五）提供培训和发展机会
首先，确立培训需求和课程设计。电力企业应进行需求分析，通过问卷调查、面试或工作分析等方法了解中层管理者的培训需求，包括所需的技能和知识，并基于需求分析的结果设计相关的专业培训课程，课程内容应涵盖管理者所需的领域和技能，如领导力提升、团队管理、决策分析和沟通技巧等。
其次，实现指导交流和在职进修。企业应选定经验丰富的高级管理者或行业专家作为导师，通过一对一的会议、定期反馈等形式帮助中层管理者解决工作中的问题和挑战。同时，电力企业应积极组织学习交流活动，如工作坊、研讨会和经验分享会，为管理者提供交流和学习的机会，并通过提供资助或灵活的工作安排鼓励中层管理者参加课程、研究项目等，以此为中层管理者提供在职学习和进修支持。
最后，制订个人发展规划，积极进行资源整合。企业应帮助中层管理者共同制订个人发展计划，并定期评估、跟踪计划的实施情况，这些计划应与绩效考核和职业晋升挂钩。同时，电力企业应充分利用内外部资源，如内部专业人才和外部培训机构等建立自主学习平台，并建立一套激励与认可机制，鼓励中层管理者积极参与培训和发展活动，以此提升中层管理者的综合素养。
本文研究了电力企业中层管理者绩效考核体系的优化问题，通过深入分析现有绩效考核体系存在的问题和挑战，提出一系列优化策略和措施，希望本文的研究能够为电力企业中层管理者绩效考核体系的优化提供有益的思路和方法。
虽然一度有“绩效考核毁了索尼”的说法，但不可否认无论是传统企业还是互联网新贵，绝大多数企业仍旧认同绩效考核对于企业管理的作用。著名企业家杰克·韦尔奇曾说，“只要企业能坚持做到给20%表现优秀的员工不断加薪，并不断淘汰表现较差的10%的员工，企业肯定就能办好”，这其实说的是杰克·韦尔奇在通用电气推行的“721”的绩效考核三分法，相关做法被包括华为、阿里巴巴等在内的一大批优秀企业广泛采用。
绩效考核是促进企业战略目标实现、管理者发挥作用、员工自我实现的重要载体。对于企业而言，通过绩效考核，可以明确企业发展要求，传递公司价值导向，为战略实施提供保障。对于管理者而言，通过绩效考核，可以科学评价员工表现，实现有效激励，完善人才队伍建设。对于员工而言，通过绩效考核，可以明确个人发展目标，发现自我的不足，促进职业发展。
对于国有勘察设计企业来说，国企改革的重点工作之一是需要围绕激发活力、提高效率，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，而绩效考核正是落实管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的关键工具。
绩效考核很重要，但是做好很难，从某种程度上说，绩效考核是一道世界性的管理难题。国务院发展研究中心曾做过一项有关中国企业人力资源管理现状的调查研究，在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20%。国外也有类似研究，如美国人力资源管理学会调查显示，超过90%的绩效考核是失败的。在笔者为勘察设计企业提供咨询服务的20余年里，看到的绩效考核做得好的企业亦是凤毛麟角。究其原因，绩效考核的难点主要体现在以下四个方面。
现象，而很多企业对干部又缺乏必要的培训，各级干部在管理技能上或多或少存在不足。在团队管理和员工沟通方面，一些干部既不善于表扬也不会批评员工，绩效考核工作无法有效开展。
针对勘察设计企业绩效考核的难点，在推行绩效考核时，需要秉承三个原则。
以易于执行为起点
与众多管理提升工作一样，绩效考核只有坚持做才会逐渐产生效果，因此，勘察设计企业在推行绩效考核时不应追求面面俱到、尽善尽美，而需要结合自身的管理基础采用合适的考核方法以启动考核为首要目的，在实际执行过程中持续完善。
以职能部门绩效考核为例，职能部门的特点决定了其业绩量化困难，为此，职能部门的绩效考核可以分三阶段持续完善。
阶段一：以定性评价为主。此时，企业管理基础薄弱，对职能部门的绩效考核采取先述职后评议的方式进行。为了减少主观性，可以根据“谁布置任务谁考核、谁熟悉情况谁考核”的原则，给相关考核者更多的权重。
阶段二：以目标管理为主。此时，企业目标管理已有基础，每年可以根据企业发展要求提出重点工作目标，并对目标分类分级，对职能部门的绩效考核以重点工作结合基础工作考核进行，考核定性和定量相结合。
阶段三：以指标管理为主。此时，企业组织建设成熟，管理标准化程度高，部门和岗位业绩具备数据采集基础，对职能部门的绩效考核采用关键业绩指标考核进行，考核量化程度高。
基层，各层级考核指标紧密关联，实现自上而下的分解和自下而上的支撑。考核内容上，微信rcjubi9整理，需要在全面覆盖部门和岗位职责的基础上突出重点，保障组织职能的高效运作。
以绩效改进为目标
奖优罚劣不是绩效考核的全部目的，通过考核发现问题，提出改进措施，促进团队和员工能力提升，保障组织的未来成功是绩效考核的真正目的。因此，绩效考核的工作重心不能仅仅关注考核，绩效考核的过程管理、反馈辅导对于绩效改进更加重要，需要投入更多精力。以绩效改进为目标也能够让被考核者感受到绩效考核对于员工职业发展的促进作用，从而减少对考核的抵触心理，有利于绩效考核的推行。
绩效考核体系包括目标制定、过程管理、考核评价以及反馈辅导四大环节。优秀企业成功经验指出，绩效考核的时间分配一般30%用于目标制定，50%用于过程管理，10%用于考核评价，10%用于反馈辅导。
目标制定
在绩效考核周期开始时，需要由远而近和自上而下相结合制定绩效目标。从战略规划出发，根据战略关键任务由远而近分解形成企业年度目标；从组织结构出发，根据部门和岗位职责自上而下分解形成各级考核要求。
绩效目标涵盖高层、中层和基层的组织绩效和岗位绩效。目标制定过程中，需要通过考核者和被考核者一起讨论确定绩效目标。讨论不是“讨价还价”的过程，而是通过讨论让被考核者了解其个人目标和部门目标及企业目标之间的
关系，增强参与感，提升重视度。以生产部门基层员工为例，部门主管可以结合员工能力，通过讨论提出其产值目标、质量目标、技术创新目标、个人职业成长目标等，激发员工的工作积极性和主动性。
绩效目标制定的常用工具有目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）和目标与关键成果管理（OKR）等，每个方法都有它的优点、弱点和适用场合。就工具易用性角度而言，目标管理和关键业绩指标更适合于多数勘察设计企业。
过程管理
过程管理是考核者通过对被考核者持续的绩效监控和辅导，帮助其实现绩效目标的重要工作。过程管理贯穿整个绩效考核周期，需要考核者付出较多精力。
定期绩效回顾的周期需要结合绩效考核周期来确定。例如，绩效考核周期为年度的话，定期绩效回顾可以是一个月或者一个季度。当外部环境发生重大变化或者企业组织结构调整时，需要对绩效目标调整的，也可以在定期绩效回顾时经过一定程序进行调整。
考核评价
绩效考核周期结束后，考核者需要在收集数据和信息的基础上对被考核者进行评价。考核评价主要是各级干部的工作，各级干部需要有考核的勇气，并尽量做到相对公平。
考核者在评价时，应该注意避免以下五个误区：
反馈辅导
考核评价完成后，需要开展反馈辅导，要让被考核者知道他们做得怎样，以及未来该如何改进。反馈辅导由考核者和被考核者通过一对一的讨论来进行。BEST模式通常用来反馈辅导，分为四个步骤：
因此，绩效考核后的反馈辅导不是简单的通知考核结果，而是融合薪酬分配、职业生涯辅导在内的综合反馈，是体现以绩效改进为目标、促进员工自我实现的关键工作。
综上所述，让绩效考核发挥作用需要内化于心、固化于制、外化于行。内化于心，即转变思想观念，各级干部和员工应该认识到绩效考核对于企业和个人的价值，提升考核意愿，积极参与考核工作。固化于制，即制定科学合理的绩效考核办法，并以持续优化的观点看待绩效考核体系建设。外化于行，即各级干部应该落实绩效考核的四大环节工作，养成考核习惯，并有意识地提升管
理技能。
作为企业管理的“指挥棒”，绩效考核作用的发挥关系到勘察设计企业能否在“淘汰赛”中笑到最后。道理很简单，在外部环境已经高度市场化的今天，只有通过绩效考核持续推动内部环境的市场化，内外接轨，才能让企业行稳致远。
（一）高校教师绩效考核激励的必要性
高校教师绩效考核作为学校绩效考核中重要组成部分，目的是为了更好地完成学校全年教学、管理、科研、学生管理等工作目标，以考核促管理，用管理抓考核，在相互推进的过程中提升管理水平。激励是指调动一切合理手段，为达到一定工作目标而实施的激发个体行为动机的方法。高校绩效考核激励是绩效考核体系中的重要内容，要求对教师的个人业绩、工作质量、工作态度等进行定量或定性评价，根据综合考核结果给予奖励或惩罚，以达到促进合理竞争、激发工作热情的目的。科学合理的激励机制能够提高教师的工作热情、激发内心潜能，在工作环境中形成良好的竞争氛围，使教师为实现既定目标而不断努力工作。
（二）高校教师绩效考核激励的分类
薪酬激励表现为绩效奖金、专项工作奖金、实物奖励等方式。公平合理的薪酬分配制度很大程度决定着教师对于自身岗位的满意程度，有效的激励力度和激励方式可以激发教师平等竞争的心态，增加团队凝聚力。因此，科学的薪酬激励制度，可以实现岗位等级与岗位薪酬匹配，个人业绩贡献与绩效奖金匹配，专项工作付出与专项工作奖励匹配等，最终实现动态管理、不断调整、灵活多变的绩效考核激励体系。
高校教师绩效考核除薪酬激励外，精神激励更为重要，其表现为荣誉加冕、人才称号、优秀典型等方面。高校教师作为高级知识分子群体，在精神奖励层面的需求尤为突出，学校认可、社会认可更是自身价值的体现，甚至可直接影响职称晋级和行政职务的提升。同样，对先进典型的大力宣传，可以产生正向激励作用，激发广大教师履职尽责，提升教学水平、科研工作能力，从环境激励逐渐转变为自我激励，充分体现自身价值和自我荣誉感。
高校教师绩效考核职业发展激励表现为岗位提升、职称晋级、学历提升、
国内外培训等方面。随着高校综合实力的提升，越来越快的专业知识更新速度导致高校对教师的学历、经历要求也在不断提高，高校教师对自身硬实力提升的需求也越来越大。绩效考核职业发展激励可以有效优化师资队伍，使高校教师人员结构更合理，对教育教学成绩优秀、岗位贡献突出、科研水平较高的教师给予岗位提升、职称晋级破格机会、进修访学、学位攻读等奖励，从教师的职业发展入手，使其与学校发展定位相契合，进而实现学校的不断发展。
（一）薪酬激励和精神激励相结合原则
高校教师绩效考核要采用薪酬激励与精神激励相结合的方式，将薪酬激励作为基础，精神激励作为最终目的，薪酬激励可增加精神激励的力度，精神激励也可以使薪酬激励得到升华。这样既可以满足高校教师的物质需求，还可以使其在精神上得到满足。例如，在年终绩效考核时，优秀教师要在全校范围内给予表彰，还要颁发一定数额的绩效奖金，使表彰更有分量，奖金发放使得激励目的更加突出。
（二）过程激励与目标激励相结合
高校教师绩效考核指标的设置基本是以年终考核为主，最多的是采用结果导向，对年终考核优秀的教师给予一次性奖励，由于奖励范围的限制，会导致很多在工作中兢兢业业的教师因为没有得到优秀而产生心理落差，最终失去对工作的积极性。在目标激励中加入适当的过程激励，采用过程激励与目标激励相结合的方式，能更好的体现绩效考核指标的公平性，在工作过程中若干节点进行激励，可以充分、持续地调动教师工作积极性，有效提升工作效率和工作质量。
（三）正向激励与反向激励相结合
高校教师绩效考核正向激励就是对完成工作目标的教师进行奖励，反向激励是对未达到工作预期或违反学校规定的教师进行惩罚。正向激励与反向激励必须具有很强的针对性，这样才能既激励教师本人，还能起到激励他人的效果。反向激励最多的是采取扣除一定比例的绩效奖金、年终考核给予差评、或是在评优时的一票否决权。
（一）针对教学与科研方面的激励失衡
高校绩效考核指标中针对教学与科研工作的设置存在不平衡的现象。首先，
高校在教学和科研工作中一直追求双赢发展，当学校对科研工作加大激励力度时，绩效考核激励就会向科研偏移，导致教师的精力和努力方向会从教学工作逐步向科研工作转移，致使学校教学发展缓慢，这与绩效考核激励的初衷背道而驰，激励的作用更无从谈起。其次，高校绩效考核激励指标中，普遍采用津贴、奖金、奖励等方式来衡量教师科研与教学水平，其中对科研奖励制度相对明确，奖励力度也相对较高，相反对教学工作的激励制度并不完善，奖励范围和力度也相对偏低，导致大家的关注点都集中在更容易获得奖励的科研工作上，工作重心转移至科研而忽视教学。最后，目前高校绩效考核体系中都已将教学工作和科研工作指标化，但高校教学工作相较于科研工作实施周期长且不易量化，且教学工作业绩倾向于部门、督学、学生、听课等主观评价，而科研工作采用的是论文级别、科研级别等客观评价，加之教学业绩在教师绩效考核整体评价体系中所占比例比科研工作所占比例小，导致教学成果远不如申报课题、发表论文影响力大，最终形成轻教学重科研的情况，如表1所示。清华大学教育研究院调查显示：六成的青年教师每天工作10小时以上，两成的青年教师每天工作时间超过12小时[1]。高强度的工作压力，导致教师的精力不足，在科研与教学之间只能做出取舍，倘若教师绩效考核激励有效性不足，将会使教师将精力从教学工作上逐渐向科研工作上偏移，从而影响学校教育教学质量。
事业单位工资制度显示，高校教师薪资水平取决于岗位和职称，并由岗位工资、薪级工资和绩效奖金三部分构成，没有与教师的教学业绩相关联。
高校教师超课时费普遍采用统一标准或根据职称发放，如表2所示，教师也因此不愿多承担额外的教学任务。虽然高校大多都有自己的收入分配制度和年终教学评价机制，并通过提高绩效薪酬的二次分配比例来激励工作突出的教师，其中针对教学工作的激励指标较少，整体的薪酬分配仍旧是按照职称、岗位平均化，没有根据具体工作内容挂钩。处于相同岗位或职称的教师，薪酬激励作用也没有因为工作内容不同而拉开差距，久而久之消磨了优秀教师的工作积极性，也不能对工作业绩较差的教师产生鞭策效果。
（二）绩效考核中激励作用的实效性不强
激励作用的时效性在高校绩效考核指标中得不到体现，高校绩效考核指标常常忽视实时激励作用，没有在过程考核指标中考虑实效激励点，对优秀做法和个人不能及时进行表彰和奖励，教师也无法确认是否能够得到相应的物质和精神回报，降低了绩效考核激励效果。目前高校绩效考核基本都在年底进行，
依据考核结果一次性奖励，由于时限太长，激励的时效性大打折扣。例如，有些教师某项工作表现突出，本应及时进行奖励，以起到最优激励效果，但由于部门年终考核成绩不佳，优秀名额受限，最终失去受到奖励的资格，导致该教师产生不满情绪，慢慢丧失工作积极性。同理，如果教师违反学校规定或未按时完成工作，没有对其及时进行惩罚，在其他教师中就不能立即形成警示作用。
（三）绩效考核对教师职业发展激励作用不明显
高校教师职业发展一直是教师最为关注的内容，特别是刚进校的年轻教师，对自身薪酬提高、岗位提升、职称晋级等问题期望值较高。但高校教师绩效考核指标没有针对不同年龄层次、学历水平、职称结构、不同需求的教师设置相应的激励指标，没有将教师擅长的领域与绩效考核指标相关联，绩效考核起不到对教师全面、多元化发展的促进目的。例如，没有对教学经验丰富的老教师设置教学“师带徒”考核指标，激励其为年轻教师传授教学经验；没有针对科研工作能力强的教师设置“科研型”“教学科研型”的专项考核指标等。绩效考核的激励作用发挥不出来，教师也慢慢的失去了职业发展方向，绩效考核结果也不能真实体现教师的能力和贡献。
（一）建立科学合理的激励制度和考核体系
高校应针对教学工作建立科学合理的制度体系，加大对教学的支持政策，根据学校发展要求不断调整制度倾斜，任何时候都不能只注重科研或教学单方面的发展，要让科研为教学服务，让教学提升科研能力和水平。首先，要提高对教学工作的重视，制定科学合理的教学奖励标准，让教师获得感逐步提升；其次，针对教学工作要采用多元化的激励手段。例如，可以将额外的教学工作量转化成一定比例的科研工作量，以此达到科研和教学处于相对平衡的状态，让教学型教师没有后顾之忧；最后，提高教学评价在职称评审中的权重，将教学评价作为教师职称评审的重要考核指标，激励教师在各自擅长的领域充分发挥，使教学和科研工作相互促进，共同推动学校的发展。
（二）提升重点工作的激励力度
对于承担学校重点工作的教师要加大薪酬激励和精神激励力度，以此引导更多有能力的教师参与到学校发展的各项工作中，在职称聘任、职称晋级上给予一定的扶持政策。发挥薪酬激励的导向作用，按照教师贡献度赋分，加大重点工作过程分值权重，让教师的努力得到价值体现。例如，获得国家级教学、
科研、竞赛成果的团队和个人，按照获奖等级可给予一等奖50万元、二等奖20万元的奖金激励，并在全校范围予以公示，树立优秀典型，增强激励力度和效果。
（三）加强考核激励的时效性
高校教师绩效考核激励的实效性在于教师为实现特定目标而产生持续的驱动作用，实现激励效果最大化，这种不间断的激励会使教师时刻处于积极的工作状态。战国时期的商秧变法说到：“一战一论功，一战一行赏，不得迟滞”。意思就是说，每次打仗后都要进行一次战功评定，对于每一场战争都要按规定进行一次激励，不能延误，这样才使得有黑色军团之称的秦国新军迅速崛起，所向披靡。在绩效考核中做到“一事一议，一事一奖”就能够达到不断提升行为效果的作用，日常工作中的激励时效性越强，越有利于持续提高教师的工作热情。
（四）建立绩效考核与职业发展紧密联系
高校教师绩效考核体系中要融入对教育教学、科学研究、职称评聘、岗位晋级等相关激励措施，并将绩效考核结果作为评判依据。根据教师职业发展设置合理、科学、有效的激励目标，在部门之间形成横向竞争机制，在部门内部形成纵向竞争环境。根据教师的职业发展需求，激励的针对性要强，激励的力度要合适，过高的考核标准会使教师担心达不到要求，导致负担过重而失去工作热情，过低的考核标准又起不到促进和鞭策作用。例如，教师在教学工作中成绩突出，在职称评聘时可适当倾斜，加大教学成绩比重，拓宽教师上升空间，让教师的付出可以得到认可，增强教师的归属感和实现尊重需求的愿望，可以大幅促进教师队伍的稳定。
（五）提升绩效考核激励手段的可操作性
首先激励权利下沉。高校教师绩效考核体系复杂多变，单一的考核指标体系难以满足学校发展需求，评价指标的横向对比可行性、公平性、操作性不高，导致激励效果欠佳。学校可以将激励权利下沉至二级学院，由二级学院根据全年指标完成情况，对教师进行纵向对比激励。例如，教师科研成果的数量或质量有所提升，就对其进行奖励，教学评价较去年降低，就按照相关制度惩罚。如果有需要甚至可以下沉至教研室进行再次分配，从教师结合自身岗位、职称和能力出发，发挥其最大价值。其次引入团队竞争机制。文章开始提到高校教师绩效考核激励中，横向激励指标设定难以平衡，激励不当就会导致教师情绪
不满。引入团队竞争机制，建立合理的团队竞争体系，能有效打破平均主义，规避由于教师职称、年龄、岗位、经历不同造成的激励指标繁杂和不合理的现象。根据团队类型不同，建立相对应的激励措施，在部门内形成积极、和谐、公平的良性竞争环境，教师个人成绩能提升团队竞争力，团队荣誉能增加教师凝聚力，激励教师共同进步，良性竞争。
综上所述，高校教师绩效考核激励机制的完善是一个复杂多样的体系，需要高校根据自身工作特点实时调控，不断完善。科学合理的激励机制能够提高绩效考核的针对性，强化激励力度，提升激励效果，在教师中形成良性竞争环境，对提升高校师资队伍建设水平意义重大，对高校教育教学发展质量和综合实力的提升起到重要作用。
绩效考核激励机制的主要目的是完成企业或部门所设置的战略目标，采用定性分析与定量分析的方式来考核工作人员的能力、水平以及为企业发展所做出的贡献。对高校教师而言，绩效考核就是对教师的教学行为、工作态度、教学效果等进行客观的评价，然后再根据考核结果作出奖惩的决定。在教师培训、职位晋升以及薪资调整等工作中，绩效考核结果也是十分重要的参考指标。
激励机制则是推动绩效考核完美落实的重要手段。通过精神激励或物质激励，促使教师更好地落实岗位职责，发挥出应有的作用与潜能，实现学校某阶段的教学目标。科学且有效的激励机制能激发教师的工作热情，营造一个互相学习、良性竞争的氛围，促使教师更好地展开教学、科研工作。激励机制的设定既能激发教师的工作斗志，又能满足其在物质与精神层面的一些需求，助力其个人职业生涯阶段目标的实现。
教师是保证高校教学活动顺利开展最重要的人力资源，当前高等院校的建设日趋专业化，对教师管理工作亦提出了更高的要求。但部分高校目前依然采用传统的人事管理方式，部分教师更是觉得“铁饭碗”在手，无失业危机感，导致其未能将全身心的精力投入教学与科研中，对学校组织的一些教职工活动未能积极主动地参与。因此高校有必要对教师实施绩效考核，其一，绩效考核直接与教师的薪酬福利挂钩，绩效成绩越好则其收入越高，这会在一定程度上激励教师的工作积极性；其二，日常绩效考核情况是教师职位晋升、职称评选时的重要参考指标，实施绩效考核才能对教师的日常工作表现有清楚的了解。其三，进行绩效考核可以帮助教师实现职业成长，教师可通过绩效考核的结果看到自身工作的优势与不足，进而有针对性地进行调整或优化，积累教学经验，提升教学水平，实现职业成长。因此，实施绩效考核，尤其是完善其中的激励机制，才能通过制度优化完善高校的人事管理。
对绩效考核结果为“优”的教师，学校给予奖励，对考核结果为“不合格”的教师则给予相应惩处，这是所有考核的常规逻辑。当前，部分高校依然采取以物质激励为主的激励模式，例如提升教师的岗位津贴、季度奖金等，特别是在部分二级院校，更是将此作为考量学校领导阶层业绩的标准。但高校教师属于知识型人才，其工作岗位所提供的薪酬福利等基本可满足其物质层面的需要，大部分教师对精神层面有更高的追求，如：职位晋升、职称评选、自我价值实现等。高校在绩效考核激励中并未重视这一点，使得教学科研氛围、学术空间拓展等得不到明显改善，这样的激励评价制度效果不佳。
在绩效考核激励机制中，除了对优秀者的奖励，还包括对不合格者的惩处。对绩效考核不合格者进行惩处是鞭策与激励教师的手段之一，也是对教师教学工作行为的约束，其目的是促使其更好地开展教学工作，确保其落实好学校教学规划、人才培养目标。然而现实中部分高校的激励机制存在重奖励轻约束的情况，从教师的角度出发，就是表现好了，做出了突出的成绩可享受物质奖励或精神激励，工作效果一般，不会面临惩处，只有表现极差或出现了较大的工作失误，才会面临一些惩处。这就使得部分教师安于现状，失去了工作动力与热情。约束力不足，不能体现出绩效考核的公平公正，使得部分教师不能全身心地投入教学工作中来。
高校教师的绩效考核应当坚持以人为本的先进管理理念，并在此基础上构建考核激励机制。摒弃过去单纯以科学成果、技术突破为指标的量化考核模式，而采用多主体（专家、领导、学生）评价的模式。同时要结合具体的教学工作来确定绩效考核指标，调整各个指标所占权重，注意要听取被考核者的意见。将绩效考核工作的重点放在对教师的培养上，尤其是一些青年教师、骨干教师，提升其教学能力、科研能力，尊重教师的价值以及个体差异。从心理学的角度出发来考虑，采取哪些策略可以调动教师工作的积极性，并将其纳入绩效考核激励机制中。
在现代人力资源管理的工作中，将“人”作为了一种资源，教师尤其是高校教师是一类高端人才，是可贵的人才资源。要发挥这一资源的价值，就应从规划、甄选、开发、评估以及激励等多个层面出发，不但给教师提供工作平台，更为其提供职业成长的机会。最大限度地调动教师的工作积极性，促使其挖掘自身潜能，要在传统的人力资源管理基础上，重点进行职业培训。重视管理与激励，尤其是精神层面的激励，从长远的角度来考虑，完善当前的绩效考核指标，注重考核结果的反馈，切实发挥出绩效考核的作用。
受必要的惩处，例如扣除当季度奖金，要求教师完成某个方面的学习打卡，实现对教师的约束与鞭策。高校教师的绩效考核激励机制中要实现奖励与约束并行，评优、评先以及职位晋升等都要与日常绩效考核相关，同时还应当完善教师的退出机制，对培训过后依然不合格的教师予以转岗。
绩效考核工作中，考核结果的公示仅是其中一个环节，并不意味着该工作的结束，后续的反馈和考核结果应用也十分必要。根据PDCA循环理论，考核结果就是该理论当中的“C”（CHECK）。后续还有“Action”的工作需要处理，这一点是在对考核结果进行科学分析的基础之上构建的。高校教师的薪酬福利、评优评先、岗位晋升等都与绩效考核有关，想要充分发挥绩效考评机制的作用，就要科学合理地分析考核结果，以便调整后续的工作方向、优化工作手段。
同类型的教师设置不同的评价标准。这样才能保证考核结果的客观性与公正性，同时，不同的标准可以有效避免一刀切的弊端，才能为学校筛选出更多优秀的人才。如果发现某个教师在多次考核中某个指标中一直是高分，则可以在征求被考核者个体意愿的情况下，给其转岗或职位晋升。根据人岗匹配的原则，结合教师与岗位的匹配度来合理分配师资，人尽其才，这样才能促使教师在自己的岗位上获得更长远的发展。
当前部分高校的绩效考核机制存在一些问题，如重视物质激励轻视精神层面的激励，在整个绩效考核当中对教师的约束力、惩处力度不足，以及绩效激励的针对性不佳等，这些都影响了绩效考核工作价值的发挥。对此本文建议，应当坚持以人为本的原则，运用先进的管理理念优化绩效考核工作、坚持正确导向，构建科学的激励机制以及科学合理地应用绩效考核的结果助力教师职业成长，这样才能实现人尽其才，切实发挥出高校教师的最大作用。
教师是教学活动的主体，在高职院校高素质技能型人才培养方面发挥着不可替代的作用，调动教师工作积极性、不断强化教师队伍建设成为高职院校发展的重要方向，同时也是保障高职院校技能型人才培养目标得以落实的关键。提高教师素质与能力是建设高质量教师队伍的重要体现，全面加强对高职院校教师的绩效管理工作是高职院校建设发展的重点。为此，高职院校需要从绩效管理体系的建构发展出发，努力建立起一支具有创新能力和职业教育竞争力的教师队伍。当前高职院校教师绩效考核体系建构仍然面临着一些问题，主要表现为绩效考核目标不明确、绩效考核指标设定不科学、参与绩效考核的主体较为单一化、对绩效考核周期设置不合理以及考核过程的监督管理不到位。面对这样的情况，高职院校应当紧密结合独特的办学定位，在教师绩效考核体系建构中作出创新尝试，切实提高教师职业能力素养。
（一）绩效考核目的不明确
当前高职院校教师绩效考核体系建构中，对绩效考核的目标设置不明确，没有真正考虑到教师的专业发展需求，对绩效考核工作的认知不清晰，导致实际成效较为有限，极大地影响了高职院校教师队伍建设的整体实施效果。绩效考核不仅强调对教师教学能力及教学成绩的考察，同时也需要有意识的引导教师发现自身在实际工作中存在的问题和不足，并且及时改正问题，提高教学能力素养。但是目前许多高职院校只是将绩效考核管理看作一项常规的管理内容，缺乏对绩效考核价值作用的正确认知，很难真正基于绩效考核帮助广大教师提高教育活动组织能力和教学创新能力。
（二）绩效考核指标不科学
当前许多高职院校在绩效考核指标的设定方面存在一定的偏向性，大多强调教育成果而忽略了教师在实际教学工作中的具体表现，对相关指标的制定存在一定的局限，没有真正考虑到高职院校在职业技能型人才培养方面的整体状况。关于绩效考核指标的制定，大多强调高职院校的教师队伍管理工作要求，没有考虑到教师的个体差异以及不同专业教师的发展需求，高职院校建设发展目标和教师绩效考核关联性不强，缺乏对教师真实需求的关注，这也导致绩效
考核指标的设定缺乏科学性。在具体的内容设定上，存在定义模糊不清的情况，比如“重大科研成果”“高质量论文”，这类定义缺乏实际的标准指标设定缺乏导向作用。此外，在具体的指标制定细节把握上，同样存在一些问题，理论课与实训课的教学形式和方法不同，所达到的效果也各不一样。在相关指标制定上，没有考虑到不同教师的真实情况和具体差异对相关指标的细节把握及调整不到位，很难真正突出岗位特点。
（三）绩效考核主体单一化
绩效考核本身是一项系统性的工作，强调对高职教师工作能力、工作态度等各方面素养的考核与评价。目前，部分高职院校在绩效考核体系建设中对考核主体存在一定的局限性和偏向性，通常只是由高职院校行政管理部门以及教师的仔细领导进行绩效考核，而没有考虑到教师这一工作岗位的特殊性，忽略了对考核主体的多元拓展。实际上，高职教师在工作中工作内容较为复杂，工作强度较大，在相关绩效考核体系建构中，仅仅依靠一两个单位部门对教师进行考核评价，很难全面体现教师的真实水平和实际工作状况，由于学生在绩效考核中缺乏参与，导致教师实际工作能力和教学水平难以得到系统性的评估。此外，在绩效考核主体相对单一化的情况下，很容易导致绩效考核的结果存在主观性特点，无法保障绩效考核工作的公平公正。
（四）绩效考核周期不合理
绩效考核周期是指考核的时间间隔以及频率结合，高职院校教师工作岗位以及工作性质的特点，对考核周期的设置应当具有较强的科学性，能够体现出教师在一段时间以来的工作表现，为教师自我认知和专业发展起到重要的推动作用。目前许多高职院校在绩效考核周期的设定方面存在一定的局限性和偏向性，通常只是按照学期为单位对教师进行考核，导致部分教师在出现问题后无法第一时间得到指导和帮助。还有部分高职院校，则未形成系统性的绩效考核周期设定考核活动的组织实施存在一定的随意性，导致绩效考核未能取得预期效果。
（五）考核过程监督不到位
高职院校教师绩效考核的最终目的在于基于考核结果对教师工作情况作出合理判断，为教师改进工作提高工作能力提供支持，进而促进高职院校办学质量的全面提升。目前，许多高职院校在推进教师绩效考核体系建构方面，存在一定的局限性，没有真正考虑到教师的实际工作状况和真实工作特点，强调结
果导向而忽略了教师在实际工作中的态度和具体做法，在相关跟踪监督机制建构方面存在一定的局限性，导致绩效考核很难取得预期效果。此外，针对考核过程的监督，还体现在相关部门或个人对绩效考核实施过程的监督管理为保证绩效考核公平公正提供支持，但是当前相关监督机制建构尚不成熟。
（一）明确定位绩效考核目标
设置明确信息的绩效考核目标是优化绩效考核体系的重要前提，高职院校应当在教师绩效管理体系建构和完善的过程中，格外关注绩效考核本身的价值和作用，将提高教师工作能力放在重要位置，尽可能地突出考核目标的导向作用，为凸显绩效考核体系价值提供有力支持。高职院校作为高素质技能型人才培养的平台，应当将培养适合社会发展需要、具备综合能力素养的创新型人才作为重要的人才培养目标定位，同时也要在教师考核体系建构中，根据人才培养的特殊性，对教师工作能力和工作状况作出系统性的评估，有效凸显绩效考核目标体系，为高职院校教师综合能力发展提供有力支持。在绩效考核目标确认之前，应当结合高职院校本身的相关教学规划以及年度目标，对相关考核体系的目标建构作出相应的调整，将高职院校的整体目标分解为教师的个人目标，以此为基础突出教师工作能力素养的重要性。
（二）科学设定绩效考核指标
设置科学严谨的绩效考核指标是促进高职院校建设发展的重要前提。为此，高职院校应当在相关绩效考核指标的设定上作出适当调整，能够结合不同考核层面的具体要求，作出适当的设定和分解，再把握好高职院校整体发展定位的情况下，将目标进行分解细化至教师的各方面成长表现，确保绩效，考核指标成为教师自我完善的重要推动力。首先，在关于教师职业道德素养方面的考核指标设定上，应当考虑到教师的政治表现、工作态度、出勤情况、教学事故等内容，政治表现是指教师思想政治素养状况以及基层党建工作的参与情况；工作态度则体现在职业教育中教师是否始终包含热情为高职院校建设发展及学生个性成长贡献力量；出勤情况则是衡量教师日常行为的具体规范，比如是否出现迟到早退等问题。其次，在关于教师教学能力的指标设定上，则需要考虑到教师的教学工作数量、教学过程表现以及教学效果等。教学工作数量是指教师所承担的课时量，以及指导学生参与职业技能竞赛的情况。教学过程表现则是指在常规教学活动中，是否按照学校的相关管理制度对学生进行教育管理，是
否能够认真备课，以较高的标准上课。教学效果评价则是体现在学生的成长表现上，根据学生在专业学习中的相关反馈以及具体状况评估教师的教学能力，以及教学活动取得的效果。最后在科研能力方面的评价指标建构，则需要考虑到课题、论文、获奖情况等。关于科研能力的评价指标建构，应当将科研成果转化作为重要的评估依据，不仅体现在基础的研究能力，同时也应从产教融合的角度出发，让高等职业教育成为推动产业发展的动力。
（三）丰富绩效考核工作主体
高职院校教师绩效管理的体系建构应当重视对绩效考核工作主体的多元拓展能够充分考虑教师的实际工作情况，确保绩效考核工作具有更强的指导价值和意义，在保障绩效考核公平性的同时，提高绩效考核工作质量。关于绩效考核的工作主体建构可以从以下三个方面展开：上级领导考核、自我考核、学生考核。上级领导考核是指由教师的直属领导进行考核，根据教师在实际工作中的具体情况，由上级领导对教师的工作能力以及实际工作表现进行评估。由于教师需要在实际教学中不定期向上级领导汇报工作情况，因此教师与领导之间的了解相对深入，上级领导对教师工作效率工作质量有这基本的判断，在考核评价方面能够更加直观公正。教师的自我考核与评价则关注教师在实际工作中的自我反馈，能够根据自身的实际工作表现和相关特点，在自我认知的基础上提出更高的要求，既要结合高职院校绩效管理的相关制度，做好自我审视，同时也要具备较强的自我批判精神，能够认识到自身在工作中存在的不足。自我考核与评价更加强调教师对自身工作情况的反思，因此，自我考核在绩效考核的整体中占比较小。学生是高职院校人才培养的主体，学生与教师接触时间较长，对教师的教学水平，教学态度以及道德品质等方面有着较深的接触，因此在教师绩效考核方面具有很强的发言权。关于绩效考核体系的建构，同样需要重视学生的主动参与，避免学生在参与考核时存在过于浓厚的主管色彩而导致绩效考核不客观。
（四）结合校情合理安排绩效考核周期
合理设置高职院校教师绩效考核周期是提高绩效考核整体实施效果的关键，也是充分保障教师工作能力和工作态度及时调整转变的重要前提。为此，高职院校需要在绩效考核周期的设定上，根据实际办学情况作出相应调整。高职院校首先需要在职业技能型人才培养的过程中，对学生的成长状况做好实时监测，在设定教师绩效考核评价周期方面，避免出现随意性和不确定性的问题，
绩效考核周期应当紧密结合具体的考核内容及指标以及教师所处的岗位做出适当调整，在做好统筹布局的情况下凸显周期的差异性，能够真正满足广大教师的工作能力发展需求。过程的考核周期容易导致教师在考核中缺乏动力，过短的考核周期则容易带给教师不必要的压力，对考核周期的设定，应当作出及时调整。比如基于学期考核，对教师一段时间以来的教育成果及教学工作能力进行考核评估，以学年为单位对教师进行长期性观察，将师德师风等各方面元素渗透到绩效考核中。
（五）落实考核过程监督管理机制建构
落实绩效考核过程监督与管理是保障高职院校教师绩效考核工作有效落实的关键。为此，高职院校应当对相关绩效考核机制作出有效建构，在监督管理方面落到实处，既要收集教师在实际工作中的相关信息及工作反馈，同时也要在绩效考核中保障监督管理机制的有效践行，避免出现随意考核的情况。关于过程监督机制的建构，应当具有较强的导向作用，在绩效考核方面对相关信息进行梳理，在公布考核结果后，预留一部分反馈的时间，通过公示的方式扩大绩效考核的影响力。在公示一段时间后，倘若没有出现投诉举报等情况则说明绩效管理较为公正客观，能够符合教师的利益需求相反的，倘若出现投诉举报的情况，则需要做好核查，真正保障公平公正。此外，关于绩效考核的过程监督机制建构也应作出适当调整，能够把握好绩效考核的基本工作流程，在监督管理中邀请各方共同参与，既要强调教师在绩效考核中的相关反馈，同时也要关注学生对相关信息的了解，让绩效考核影响力得到进一步扩展。
（六）基于考核结果反馈巩固应用成效
高职院校教师绩效考核体系建构，还应关注对绩效考核结果的反馈以及应用能够结合绩效考核中的相关信息，推动教师的综合素质发展，将绩效考核的结果作为薪酬管理的依据、作为岗位调整的依据、作为教师自我完善的依据。薪酬管理是保障物质生活的重要前提，在推进教师绩效考核平台资质建构的过程中，应当通过绩效考核结果激励教师不断提高自身工作能力，并且在薪酬管理方面作出适当调整，能够从薪酬激励的角度出发，提高广大教师的工作热情。在岗位调整方面，同样需要根据绩效考核评价的具体效果，对教师的岗位晋升进行全方位评估，能够在全面综合绩效管理内容的情况下对岗位晋升，做好相应管理与统筹，并在此情况下提高教师工作热情，起到激励教师的效果。此外，对绩效考核评价的结果应用还应关注教师自身的自我发展和不断完善，能够在
绩效考核结果中获取有价值的信息，对教师自我发展提出更高要求，在发现关键问题并解决问题的同时，促进教师工作能力的全面提升。
综上所述，高职院校教师绩效考核体系建构应当具有更强的时代特点，在充分关注高职院校人才培养定位的情况下，全面优化绩效考核机制，充分满足高职教育的建设和发展需求。高职院校应当在绩效考核体系建构中对相关指标作出科学设计，对考核过程做好实施监测，在拓宽绩效考核工作参与主体、有效应用绩效考核成果的情况下，保障教师自我认知的不断成熟，为推进高职院校办学质量的全面提升保驾护航。
良好的公立医院的绩效管理，通过规范分配行为和完善分配制度，能够充分保障职工的工资及福利待遇，切实发挥绩效的激励作用，以增强全员服务意识、质量意识和成本意识，更好地履行社会责任，促进医院健康发展。因此，建立符合医疗行业特点的现代医院绩效考核管理制度，应该以工作数量、工作质量、群众满意度、工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作业绩等为主要依据的绩效分配激励约束机制，调动医务人员保障居民健康的积极性，增强医务人员救死扶伤的责任心，亟需加以研究。
为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥绩效的激励作用，充分调动职工的工作积极性，增强全员服务意识、质量意识和成本意识，更好地履行社会责任，促进医院健康发展。通过绩效考核引导各级职工提高工作效率、改善服务态度、提升综合能力和打造更高质量，帮助其提升自身工作水平和综合素质，充分体现以人为本、激励为主、问责从严的工作模式，从而有效提升医院的整体绩效管理水平和工作人员整体素质，形成一套长效科学管理机制和良性工作竞争文化。
医院应该坚持多劳多得、优绩优酬、同工同酬，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，建立临床、医技、药剂、行政后勤四个体系的绩效分配制度，最大限度的调动医院院职工的积极性和创造性，向服务对象提供安全、高效、优质的医疗卫生服务。具体而言，公立医院的绩效考核内容应该主要包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等内容，并综合考核各科室岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度，成本控制、医保政策执行情况等，加强管理考核，明确责任。
伴随着医保支付方式改革，医院的管理组织机构也迎来变革：质控科、医保科、病案室、信息科、绩效办必须形成联动，以充分保证DRG工作的顺利推进，通过优化公立医院的绩效考核，适当增加DRG的相关指标，并提升DRG指标的激
励力度，将有助于公立医院提高社会服务能力。
加强科室二次分配合理性充分考虑工作的数量、质量、难度、风险和服务态度等因素进行二次分配，充分体现多劳多得，优绩优酬的原则，不允许完全按出勤、职称系数分配和平均分配。各科室按照重点考核工作量、工作质量、其次考核岗位系数等要素制定二次分配方案，制定过程中要充分结合本科室实际情况并根据方案进行二次分配，充分发挥调动员工积极性的作用。
医院绩效管理绝不仅限于奖金核算，而是通过绩效调控手段引导各级职工紧密有效的围绕医院战略目标开展各项业务，帮助医院管理者和医务人员识别医疗服务质量、安全和效率等方面的问题和瓶颈，进而引导医院管理者和医务人员采取有效措施优化医疗服务流程和提升医疗服务水平，从而实现管理者对本医院的战略定位。通过绩效调控合理计薪、规范工作流程、优化组织结构和各科室间的相互协作。从而促进医院整体管理的科学化、规范化和有序化，同时也能够提高医院内部的工作积极性和责任心，从而更好地服务于患者。提高医院的整体管理及服务水平。此外，公立医院绩效考核还可以为政府监管提供参考依据，帮助政府对公立医院的运营情况进行监督和管理，保障公众的合法权益。
传统的医院绩效核算方式，大部分鼓励“多收多得、多做项目多得”，走的是规模粗放式发展之路，对医院经济贡献度较高，与医保按照医疗项目后付费相适应的。在全民医保建立初期，刺激粗放式规模发展绩效考核管理模式，对于医院增收起到了重要的推动作用，医院也得到了较快的发展。随着DRG支付制度的推进，医院没意识导到传统的绩效管理模式已经不可持续，医院战略发展必须考虑DRG应对和成本控制，向精细化管理转变，所以绩效考核管理也需要适时进行升级优化。
目前，全国DRG指标库尚未建立，当前DRG支付变革指标主要由各个医院自行建立，缺乏一个全国性的标准化指标库。这导致了不同医院对指标的理解、设计和使用存在着较大差异，难以实现跨地区医疗服务的比较。指标体系设计
不合理，部分医院在制定DRG支付指标时，只关注医疗费用而忽略医疗质量等其他因素，导致指标体系不够全面科学。此外，缺乏考虑医疗多样性的指标体系，可能会使得某些特殊病种在DRG支付下得不到合理的支付。实施DRG后，绩效考核指标值也随之变化，DRG指标值总权重、CIM值、DRG组数、优势病种、规范诊疗、盈亏对应、时间消耗指数、费用消耗指数指标值直接会影响医务人员的行为，DRG应对需要全院医务人员都积极应对，所以绩效考核指标设计上需要融入DRG元素。
在原先以床位日收费的医疗保险支付制度下，医院有一定的经济激励来增加患者的住院时间和治疗项目数，以获取更多的收入。而DRG支付制度能够有效遏制这种营收行为，因为它按照病例的特征和医疗服务的种类来确定一定的价格，无论患者住院时间长短，医院只能获得固定的支付金额。DRG支付制度的变革大环境下医院绩效考核需改变费用结构，使检查和检验变成治疗疾病的成本。改变创收模式，医院收入按项目开单收费的创收模式，转变为控制成本创收模式。通过合理安排医疗资源、提高效率，减少医疗成本，从而降低治疗费用。提高医疗服务质量，提供更加精细化的医疗服务，满足患者需求，提高服务质量，加强医院品牌影响力，从而吸引更多的患者。
医院管理层对DRG支付制度可能没有足够的了解和认识，不清楚DRG支付制度是什么，如何影响医院的收入和运营，可能无法主动适应和引领改革，导致医院运营效率低下，长期处于被动状态。临床医生、护理人员可能会认为DRG支付制度只是一个“数字游戏”，并没有意识到该制度对医疗服务质量、医疗资源利用等方面的重要作用。这可能会导致他们在执行医疗服务时忽视DRG支付制度的影响，从而让医疗服务质量、医疗资源利用等方面存在隐患。
DRG打包付费下，医院花的每一分钱都是成本，难道以前在项目付费时代医院没有成本吗？当然是成本，但是在项目付费下，收入变动成本也将跟着变动，在DRG付费下，收入不变，成本却依旧在变。简单来说，就是以前项目付费是花别人的钱，办别人的事，而现在DRG付费下则是花自己的钱，办自己的事。只有真正转变思路，在DRG下做好成本管控才能真正实现高质量发展。
实施DRG后，两项费用占比不再是影响各级医疗机构发展的重要指标，替代的核心指标是DRG付费收入占全部业务收入的比例高低。在不断提高各级级医疗机构学科建设的基础上，不断降低DRG收费占总收费水平的比例将成为医院发展的重大问题。不断提升市场份额（每职工年业务收入）和不断降低DRG付费收入占比将成为各级级医疗机构永恒发展的主题。
由于DRG仅仅是针对住院患者收费的制度，所以在医院绩效考核体系的设计中将门诊绩效考核和住院绩效考核分开进行，门诊绩效考核按照工作量考核进行设计，住院DRG付费病例重点进行DRG绩效考核设计。DRG是按照病情及医疗服务的融合程度将医院患者分成不同的病组，对每个病组进行定价，以把医院治疗费用与治疗效果联系起来，具有引导医院优化医疗资源配置、提高医疗服务质量、控制医疗服务费用等作用。DRG绩效方案依据DRG系统制定的一套医疗费用支付和绩效评价机制，具体包括以下几个方面：
因此，改良后的DRG绩效方案可以在保障患者医疗需求的同时，通过引导医院优化资源配置、提高医疗服务质量、控制医疗服务费用等方面，实现医疗卫生服务的全面提质和效益的提高。
医院绩效考核和年度预算是密切相关的，医院绩效考核可以为医院制定有效的年度预算提供指导。具体而言，医院绩效考核应该围绕以下几个方面展开：
服务质量。医院需要根据患者满意度、门急诊等方面的表现来评估服务质量。优秀的服务质量可以提高医院的声誉和信誉，进而增加患者数量和收入。
成本管理。医院需要评估各项业务活动的成本，包括设备、药品、人员工
资等。成本评估可以帮助医院合理配置资源，控制费用，确保在有限的预算下提供最佳的医疗服务。
效率与生产力。医院需要评估医生、护士和其他员工的工作效率，同时对各项业务活动的生产力进行评估。考虑DRG总量和CMI值变化，通过绩效导向，引导各科室积极调整病种结构，提高技术水平，促进学科发展。在预算新年度全院CMI值时需要参考其他地级市同级医院相同类型医院的CMI值水平，同时需要考虑新年度学科细分规划及新项目新技术这些指标可作为提高医院绩效的重要指导。
基于以上指标，医院可以开展全面的绩效考核，以帮助医院更好地掌握业务运营情况并制定有效的年度预算。比如，医院可以通过分析历史数据来预测未来的治疗需求和挑战，并相应地调整预算。此外，医院还可以根据绩效考核结果适当调整各项业务活动的优先级，以确保最大化资源利用，并在改进医疗服务的质量和效率方面实现长足进步。
初次将DRG指标值纳入医务人员内部绩效考核和分配，多劳多得、优绩优酬，可考虑在以下几个方面进行优化。
首先，通过数据分析、培训、互动、答疑、考试等方式，强化全院职工对
DRG付费的认识并明确医院、科室改进重点。其次，医院的质控科、医保科、病案室、信息科、绩效办必须形成联动、保证DRG工作的顺利推进。其中：医保科负责提供决策依据，各科室盈亏情况，各倍率盈亏情况，便于院领导有抓手，明确解决问题的方向。分析各科室的盈亏情况，并分科进行讲解授课——最终实现向每份病历要效益。提供各科室主要病组、主要诊断的正常倍率付费空间；质控科和病案信息中心负责确定各临床科室的主要盈亏诊断，不低于亏损金额的80%；各临床科室根据质控科、病案信息中心提供的数据确定主要诊断的入组规则；信息科可考虑主要诊断的入组规则纳入系统管理，逐步杜绝不能入组的诊断及操作。
综上所述，随着公立医院绩效考核DRG支付制度下推进，促使公立医院有效控制医疗费用不合理增长，保证国家医保基金安全。规范公立医院诊疗行为，提高国家医保基金使用效率。有效控制医疗成本促使公立医院内部管理向精细化管理转变，提高医疗质量有利于公立医院内部绩效考核。患者得到优质医疗服务同时减轻疾病的经济负担，进而推动公立医院持续发展。
奖励性绩效考核能更好体现技术在医疗活动中的价值，鼓励医生开展中医治疗项目，突出中医特色同时降低成西药比重，使医院收入结构更加合理。在此基础上，加强人力成本核算，提高医院职工的劳动生产率，保证医院良性、可持续发展，并真实反映医院收支平衡状况，使广大职工保持工作积极性，促进医院服务能力和水平的提高。
（一）政府部门对公立中医院缺乏有效指导和管理
公立中医院上级管理部门多，包括市政府、卫健委、人社局、审计局，如果为学校附属医院还有大学和教委等部门。管理部门复杂，管理层次复杂，下达的管理指令和任务也相互交叉甚至矛盾。由于管理部门间缺乏有效沟通协作，这些指令和任务大多是检查性质，而不是对医院发展的长期指导，没有转化成医院长期主动落实的内容。导致医院重视的是不同管理部门的短期检查，而不是能推动医院长期发展的绩效考核。
（二）院领导和临床科主任对绩效考核重视程度及投入精力不够
医院领导及科主任往往更关心医院和科室的收入、支出状况，是否有新技术新项目的开展以及医疗安全等情况，从而忽略了能推动工作顺利进行的绩效考核。
（三）老传统的核算方法根深蒂固
公立中医院旧的核算方法大部分为收入与支出的差额，再乘以固定的比例，这种核算方法的优点是能激励科室增收节支。劣势也很明显，可能会让科室过于追求经济利益最大化而降低医疗服务质量，阻碍了医院良性发展。另外绩效核算部门日常工作要填制各种收入报表、支出明细账等，基础数据的统计整理占用了工作的大部分时间，很难抽出精力去思考现行的绩效考核是否合理，是否需要变革，以及如何推进变革。
（四）绩效考核专业人才匮乏
人才的短缺已经严重限制了公立中医院绩效考核的发展，影响了医院的管理水平。公立中医院绩效经管人员结构复杂，早期多从护理、行政等转岗而来，
缺乏绩效核算专业知识；近期随着公立医院招聘形式的统一，一些应届经济管理等专业的大学生作为新鲜血液补充到医院绩效核算队伍中，这些人有较好的理论基础，但缺乏实践经验，而且在工作程序和方法上会受到老职工的影响，很难突破和创新。
（五）制定的考核指标不科学且不能落地
制定的考核指标因不合理、不可量化、不够清晰等原因，使得指标考核在统计过程中很难推进。即使制定了相对科学的考核指标，在实际操作中也困难重重。例如：中医院往往会考核门诊医师开具饮片处方的比例，以提高中药饮片的销量，体现中医院特色。门诊医师为了增加处方比例，完成考核指标会故意分解处方，本来一次能开完的汤药分成两次开，甚至让患者挂两次号开小处方，不仅违背了考核的初衷，还增加了患者负担。另外，门诊办公室、医德医风办公室在统计患者满意度、投诉率等数据时，常常会从方便自己统计或是送人情角度出发，给被考核对象打满分。
（六）信息化落后
大部分公立中医院都没有建立单独的信息化考核模块，使用的核算方法基本为月初从HIS系统中提取收入或次数等数据，然后在EXCEL中通过手工调整加工成绩效考核所需的数据或指标，其他职能科室根据本科室对临床的考核指标，把整理的考核结果以纸质方式报送到核算部门，核算部门再耗费大量时间和精力整理这些数据，通常从月初忙到月末。零散的数据整理汇总使核算效率低下的同时，也无暇改进核算方法，造成恶性循环。建立一个整体的绩效核算模块或者统一的数据整合平台，已成为公立医院迫切需要解决的问题。
（七）制定的绩效方案不进行全员宣讲
大部分中医院核算方式为：先由核算部门分别核算出各临床科室奖金后，将各科室整体奖金表交由临床科主任，再由临床科主任为首的科室分配小组核算到科室内每名医护人员。为了充分利用手中的绩效二级分配权力，具体的绩效分配考核方案只停留在主任护士长或者科室分配小组层面，基层的住院医生和住院护士并不十分了解。信息的不对等会给奖金分配的公平性留下隐患，而且部分职工对考核指标的了解程度不够，对个人的责权利认识不足，努力方向可能相悖于医院的长期发展。
（一）政府部门作为医院绩效监管的主体，为医院的绩效考核提供动力
政府部门应在战略目标基础上设定公立医院的定位和社会责任，政论文公众号整理，制定公立医院绩效考核体系。并有责任对医院绩效运行情况进行检测和常规检查，以院长为纽带，发现问题及时指导纠正且制定改进计划，保障绩效考核顺利完成。
政府既是医院绩效考核的责任主体也是负责对象，为实现医院战略目标，需要为医院的绩效考核提供动力。除了协调医院内部资源，还要寻求医院外部的资源支持，弥补医院院长能力所不及的范围。
（二）院领导和临床科主任要增强绩效考核意识，在绩效考核过程中扮演关键角色
院领导要适时根据医院发展推动绩效变革，科主任也有责任去指导、激励、评判本科室医护的工作情况。在达成绩效目标的过程中，院领导要和科主任保持沟通，发现问题及时做出调整。科主任也要和下属保持沟通，顺利完成本科室的绩效考核。这些工作要写入院领导和科主任的工作职责中，并在年初计划和年终总结时体现出来。
上级主管部门要在年末对院长乃至整个领导班子进行个人绩效考核，将本年度医院绩效考核和医院发展目标完成情况，作为个人绩效考核的重要评判内容。考核结果直接和院领导薪酬及升迁、任免挂钩，从而激励院领导对绩效考核的关注。
（四）引进高水平绩效考核人才
医院人力资源部门应该加大力度、不拘一格、面向全社会引进高水平核算人才，尤其是同时具备较高道德水平和沟通能力的人才。因为在以后的绩效考核中，核算人员不仅要协调全院各部门管理行为，随时和院领导或各科主任沟通绩效核算中发现的问题，而且在解决问题时还要始终保持公平、公正的处事
原则。引进人才的同时，也不能忽视现有核算人员的培养，引导他们学习先进的绩效核算知识，并建立优胜劣汰的考核机制。
（五）制定科学合理的绩效考核标准，加强考核结果应用，落实奖惩措施
设立科学的绩效考核指标需依照以下几点：（1）考核指标需量化，能用数字表示出来，不能模棱两可。量化的指标不仅有利于按标准考核职工、科室的工作质量，而且能保证考核的公平性。（2）考核指标需清晰，便于理解。清晰的考核指标能被考核者准确理解和执行。（3）考核指标需可实现。绩效考核指标可通过被考核者的努力达到，如果标准过低或过高，就失去了考核的意义，无法调动职工的主动性和积极性。（4）考核标准需适时调整。绩效考核指标需随着医院的发展、职工水平的提高而优化调整。
按以上标准制定了科学的绩效考核指标后，在考核过程中还要加强监督，杜绝只做表面工作，该奖的奖，该罚的罚。只有落实考核结果，才能不断修正考核指标、改进考核方法，从而影响到被考核人的行为。使医院管理真正深入到每个人的业务活动中，达到全员进步并逐步实现医院的发展目标。
（六）加强绩效核算信息化建设
医院要加强信息化建设，尤其是绩效信息化建设的投入，整合HIS系统、HRP系统等资源，设置专门的绩效核算模块。该模块能对接不同的医院管理系统，能在不同系统中抓取核算所需数据。比如各科室门诊病房的收入情况，医护人员的工作量、操作例数，科室的各项材料支出，固定费用以及人职工资情况，考勤情况等。绩效核算模块应不仅能准确核算到科室，还能进一步二级分配到具体每个人，真正实现核算的信息化、标准化、智能化。除此之外，绩效核算模块还能自动生成各种图形、报表等，能把各项考核按不同部门显示出来，便于考核部门和被考核部门及时掌握绩效达成情况，适时做出工作调整。
加强核算信息化建设不仅能保证核算的数据准确、结果真实，还大大提高了绩效核算效率，减少了核算人力投入，使医院核算部门将核算精力转移到核算方案的优化执行上。
（七）绩效考核方案的制定和调整应按程序执行并全员宣讲
绩效考核方案的制定和调整要公开、透明，严格按照下列程序执行：（1）医院党政领导班子根据医院发展需要和工作重点，集体研究提出绩效考核方案调整的原则方向。（2）绩效核算办公室协同有关科室拟定绩效考核方案草案，草案征集不同岗位职工意见后，上报医院领导班子进行讨论、修改。（3）绩效
考核方案经职工代表大会等审议通过后，召开全院中层干部会议宣布并进行详细解读。（4）各科室主任要召开科室宣讲会，将方案解读给每名职工，并将会议记录及签到表报核算办公室备案。（5）绩效核算办公室要严格按照绩效考核方案进行核算和具体实施工作。
为鼓励医院职工立足本岗创优争先，提升职工工作效率和综合素质，要不断完善现有绩效考核制度，促进职工成长和医院建设的整体协调发展。各部门积极联动协作，用绩效管理手段引导广大医务人员积极承担危急重症和复合型、高附加值的技术项目。引进、开展新技术，不断追求技术进步，顺应医改分级诊疗、急慢分治的政策要求，突出医院公益属性和人民满意标准。
国有企业持续深化劳动人事分配三项制度改革，深入落实“三能”机制“干部能上能下”的要求，必须科学建立干部绩效考核机制，公平公正、客观量化地评价干部。笔者认为，传统定性测评考核，难以精准地反映干部工作绩效，无法量化展示干部绩效差距，需要结合国企组织特点构建科学的量化绩效考评体系，让组织绩效和个人绩效相贯通，定量与定性相结合，全方位地量化考核干部的绩效情况，让干得好的干部能够在绩效考核中脱颖而出，让想干好的干部能够在绩效考核中不断提升自身，让干得差的干部被绩效考核显化出来，以推动干部绩效高质量提升，完成企业目标。
制定量化干部绩效考核标准必须在整个指标体系的设置上，根据不同类别干部所履行职责的不同，设置相同的多维度考核项与差异比例配置的考核方式，全面量化展示干部绩效。
建立干部绩效考核的多个维度，结合实际，科学设置干部绩效考核指标项，内容包含干部绩效考核的各个层面，以量化干部的工作绩效。干部绩效考核结果=K1×K2×K3×K4×K5，共设置五个绩效考核指标项，按比例综合评价干部的绩效水平。
KPI（关键绩效指标）：强调干部承担部门的日常工作，取自部门KPI的分
解，必须完成，采用量化评价，依据完成的数据说明进行量化打分（见表1）。GS（重点任务指标）：强调干部承担的重点专项工作，取自企业和部门的
年度重点工作，以完成关键结果的质量评价打分（见表2）。
正向360度测评：评价指标包括政治素质、专业素质、工作作风、工作效率、工作担当、工作实效、队伍稳定、遵章守纪（见表3）。评价结果纳入干部绩效考核计分。采取民主测评方式，参加测评人员分配相应权重。
反向德行测评：评价指标为从严管理干部，抓早抓小，及时发现干部在德行方面存在的问题，治病救人，惩前毖后（见表4）。反向评价结果作为干部绩效考核的参考，不纳入计分。
根据职级岗位，合理确定量化考核指标项的挂钩比例。
行政正职得分=所在党支部季度党建考核得分（K1）×40%+本部门季度组织绩效得分（K2）×50%+个人360度测评考核得分（K4）×10%+个人关键行为考核加扣分（K5）支部正职得分=所在党支部季度党建考核得分（K1）×50%+本部门季度组织绩效得分（K2）×40%+个人360度测评考核得分（K4）×10%+个人关键行为考核加扣分（K5）一岗双责得分=所在党支部季度党建考核得分（K1）×45%+本部门季度组织绩效得分（K2）×45%+个人360度测评考核得分（K4）×10%+个人关键行为考核加扣分（K5）基层副职得分=所在党支部季度党建考核得分（K1）
×20%+本部门季度组织绩效得分（K2）×20%+个人季度绩效考核得分（K3）×50%+个人360度测评考核得分（K4）×10%+个人关键行为考核加扣分（K5）
出下一季度改进方向和具体措施，促使干部及时正确认识到当前工作的完成实效、工作进度偏离，帮助干部不断提升绩效水平。
根据绩效结果，将干部分为八类统计：车间中心正职、车间中心副职、管理职能部门正职、管理职能部门副职、生产职能部门正职、生产职能部门副职、副总专家、职位人员。
干部所在的部门组织复杂度、组织贡献度、安全生产系数、管理幅度等在同职责、同级别的干部绩效中有差异，为公正评价每名干部，须引入部门相对管理难度系数对K2进行修正，即K2×相对管理难度系数。
在部门管理难度组织评价模型中，根据企业工作任务，确定五个计点因素：组织复杂度、组织贡献度、安全生产系数、管理幅度、协调管理难度。每个因素按照重要程度分为5分、4分、3分、2分、1分。
由企业组成评价小组，根据各部门对应因素的实际情况进行独立评分。
根据干部绩效考核K2分值情况，换算确定一个相对管理难度系数，既能反映各部门管理难度系数的差异，也不影响部门组织绩效得分K2在整个干部绩效考核结果K1、K2、K3、K4、K5中的比例分配。
最终干部绩效结果=K1×（K2×部门相对管理难度系数）×K3×K4×K5
干部绩效考核结果，根据分类，在同类考核对象内按分数排名，分为“A+”“A”“B+”“B”“B-”“C”等六档。其中，“A+”档占同类考核对象的5%以内，对应系数为1.3；“A”档占同类考核对象的10%以内，对应系数为1.2；“B+”档占同类考核对象的15%以内，对应系数为1.1；“B-”档和C档不低于同类考核对象的10%，对应系数分别为0.9和0；其余的正常情况下为“B”档，对应系数为1.0。
通过科学量化的干部绩效考核评价机制，更好地发挥了绩效考核“指挥棒”的作用，推动干部快、准、稳履职担当，鼓励先进、鞭策落后，促进了干部队伍绩效水平的总体提升。
国企深化改革，打破干部能上不能下的管理机制，需要一套科学量化的绩效评价体系。在运行过程中，干部绩效考核结果，来自多个维度的直观量化数据展示，使得干部始终紧盯企业工作分解目标、实时发现考核偏差进行修正，
绩效提升明显。对绩效差的干部，解决了以往考核干部“不能下，不服气”的管理成本，干部被向上提拔和向下调整，都有了数据绩效基础，管理工具科学高效，管理环节严格有序。
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本文标题：“智囊团”系列№569（64篇）2023年绩效考核工作总结、汇报、经验材料、理论文章汇编
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